1. Особенности принятия управленческого решения при традиционном менеджменте:

Обнаружение проблемы - Сбор информации, - Анализ информации, - Определение целей, - Разработка критерия эффективности решения, - Идентификация проблемы с ранее имевшей место где-либо, - Изучение приемов и последствий, применявшихся при решении схожей проблемы, - Прогнозирование результатов по аналогии использования изучаемых приемов, - Оценка и верификация вариантов решений, - Принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, - Реализация решения, - Контроль реализации.

2. Особенности принятия управленческого решения при системном менеджменте:

Обнаружение проблемы (контроль), - Сбор информации, - Анализ информации о системе и ее элементах, - Диагностика проблемы, - Определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, - Разработка критерия эффективности,- Генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме,- Прогнозирование последствий воздействий для более высокого иерархического уровня, - Оценка и верификация вариантов решений, - Принятие оформление, доведение до исполнителей решения, - Реализация решения, - Контроль реализации.

3. Особенности принятия управленческого решения при стабилизационном менеджменте:

Обнаружение проблемы (контроль), - Сбор информации об изменении параметров, - Анализ информации, - Диагностика проблемы, - Определение целей управления, - Разработка критерия эффективности, - Исследование изменения параметров объекта,- Оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления, - Распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии,- Генерация компенсирующих воздействий, - Прогноз последствий их применения, - Определение интенсивности компенсирующих воздействий, - Принятие решения, - Реализация решения, - Контроль реализации.

3. Особенности принятия управленческого решения при социально-этическом менеджменте:

Получение информации о состоянии объектов управления, возможных управляемых воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления, - анализ информации, - диагностика проблемы, - определение целей управления при решении проблемы, - разработка критерия оценки эффективности решений, - прогноз последствий каждого из управляющих воздействий, - оценка допустимости располагаемых воздействий, - разработка критериев оптимальности принимаемого решения, - верификация и оценка вариантов решений, - выбор наилучшего варианта в соответствие с критерием оптимальности,- оформление принятого решения, - доведение принятого решения до исполнителей, - исполнение решения, - контроль, изменяются ли, если «да», то насколько критически параметры недопустимых состояний объекта управления.

3. Особенности принятия управленческого решения при ситуационном менеджменте:

получение информации о ситуации, - определение целей, - разработка оценочной системы, - анализ ситуации, - диагностика ситуации, - разработка прогноза развития ситуации,- генерирование альтернативных вариантов решений, - отбор основных вариантов управляющих воздействий, - разработка сценариев развития ситуации, - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий для ситуации, - коллективная экспертная оценка, - принятие решения ЛПР, - разработка плана действий, - контроль реализации, - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

4. Функции управленческого решения.

Функции управленческих решений:

1) Направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития;

2) Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества;

3) Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации.

5. Характеристики личности ЛПР, влияющие на принятие управленческого решения.

С точки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека, глубина, широта, быстрота и гибкость.

Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации (аналитический метод подготовки). Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности (метод дерева решений и метод сценариев). Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании (эвристические методы). Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР (матричный метод).

Большое влияние на ПРУР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при ПРУР. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов.

Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРУР.

Холерик: быстрота, оперативность, нетщательная оценка ситуации и формирование не той проблемы, решения спонтанного характера, характеризующиеся высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.

Сангвиник: спокойны, но оперативны, предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем, хорошо работают с технологиями.

Флегматик: замедленная реакция, обоснованные суждения, работоспособны, используют типовые технологии.

Меланхолик: ответственны, учитывают все последствия принятия решения, иногда второстепенные проблемы возводятся ими в ранг первостепенных, на выполнение заданий требуется много времени, большой объем информации и советчики.

6. Харизма руководителя, авторитет руководителя.

Харизма – это незаурядное качество личности, благодаря которому она воспринимается как сверхъестественная,сверхчеловеческая или по меньшей мере исключительная, обладающая особыми силами и свойствами, недоступными для других, оценивается как образец для подражания и признается достойной роли “вождя”.

“Отец” -руководитель обладает патерналистской харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как заботливость и участие, господство и твердость, а также способность к организации и контролю.

“Герой” -руководитель обладает героической харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как исключительность и независимость, вера в свои силы и преданность делу, экстраверсия и расчет на эффект, а также господство и твердость.

“Спаситель” -руководитель обладает миссионерской харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как вдохновенность и амбициозность, вера в собственные силы и преданность делу, а также экстраверсия и расчет на эффект.

“Царь” -руководитель обладает величественной харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как интроверсия и аутентичность, готовность к кооперации и тонкость чувств, а также исключительность и независимость.

Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

Авторитет расстояния – искусственно создаваемые или естественно возникающие барьеры в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями управленческих решений. Факт отдаления ЛПР от подразделений организации и конкретных исполнителей УР стимулирует подчиненных к проявлению инициативны в части выбора способа реализации решения.

Авторитет доброты – ЛПР как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.

Авторитет компенсации – основан на принципе взаимовыгодного обмена. Авторитет компенсации при правильном использовании выступает в роли эффективного средства мотивации при выполнении рутинных и тяжелых работ.

Авторитет резонерства – формируется как следствие широкой разработки УР без компетентного обоснования необходимости такой широты. Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе.

Авторитет педантизма – формируется на основе подробной предварительной проработки ЛПР всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного УР. Роль подчиненных сводится к исполнению решений в части, соответствующей его функциям, без элементов инициативы и творчества.

Авторитет чванства – основан на искусственно созданном, «дутом» образе ЛПР как лидера, одаренного сверхспособностями. В случае если этот образ не соответствует действительности (не подтверждается реальными фактами), это может привести к полной потере авторитета ЛПР.

Авторитет подавления – формируется вследствие приоритетов функции власти над приоритетами функций организации как системы. Отрицательная сторона – переход к жесткой дисциплине и полная потеря инициативы, а также свободы выбора методов реализации УР.

7. Женский и мужской стили управления и их влияние на разработку и принятие управленческих решений.

Главное отличие – это собственно цель бизнеса. Для мужчин она всегда связана с быстрым получением прибыли. Женщинам важно построить нечто стабильное и долгосрочное. Ради этого они могут пожертвовать быстрой прибылью.

Проблемы сотрудников женщины-руководители всегда понимают лучше. Мужчины по природе – борцы, воины, готовые ради результата пойти на многие жертвы. От окружающих их людей они требует такого же подхода.

В итоге получается, что принцип «женского управления» заключается в т.н. «мягком менеджменте». Главным при таком подходе остаются не цели, а комфортность  своего существования в коллективе.  Для женщины очень важно как она выглядит в коллективе,  одержала ли она верх в конкретной это ситуации, а привело ли это к прибыли для фирмы, это зачастую  уже не так важно. С другой стороны мужчина скорее пойдет на рис для большей прибыли правда постарается при этом рационально простирать вероятность успеха.

В отношении женщин можно сказать вот о чем: отказываясь от решения, продиктованного событиями «здесь и сейчас», женщина прислушивается к интуиции и поступает так, как подсказывает ей сердце.  Впоследствии часто оказывается, что принятое под влиянием «шестого чувства» решение на момент принятия было далеко не лучшим.

«Мягкое руководство» может привести к достаточно ощутимым потерям в количестве и в качестве бизнеса. Мужчина крайне редко соглашается на какие-либо уступки. А если соглашается, то требует от своих сотрудников соответственной отдачи.

8. Характеристика основных этапов процесса принятия управленческого решения.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. 

Получение информации о ситуации

Определение целей.

Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. 

Разработка оценочной системы.

 В процессе выработки управленческого рещения больщое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху (формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие, расчет рейтингов).

Анализ ситуации.  Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния..

Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. 

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляюших воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помошью специальных экспертных процедур.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий

Предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. 

Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействии. Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. Третий блок:

Коллективная экспертная оценка. Разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Принятие решения ЛПР. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Разработка плана действий. Необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Контроль реализации плана.  Непрерывно действующий мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений.

9. Проблемы выбора критерия принятия управленческого решения.

В ходе разработки решений самым важным представляется формулировка критериев, оценка их значимости по отношению друг к другу, что позволяет адекватно оценить каждую из альтернатив решения проблемной ситуации.

При установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели.

На следующем этапе выделяются желательные характеристики и ограничения, критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления.

Балльные значения желательных характеристик, принимаемых с целью эффективного принятия решения, могут быть распределены между различными критериями.

Хорошим методологическим средством проведения такой оценки может послужить матричная модель, дифференцирующая критерии с точки зрения их роли в подготовке выбора оптимальной альтернативы.

Выбор оптимального решения осуществляется путем сопоставления значимости каждого критерия и оценки его проявления в той или иной альтернативе.

10. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев- методы ситуационного анализа- краткая характеристика, назначение и условие применения

1. Методы ситуационного анализа

Кейс-метод: Пошаговый разбор ситуаций для анализа управленческих ситуаций. «Мозговая атака»: Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие.

Двухуровневое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач СА.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости на основании статистических данных, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию, для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации.

2. Методы моделирования

Модели теории игр. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели теории массового обслуживания. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению – гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения.

IDEF-моделирование. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов.

11. Основные признаки классификации методов разработки и принятия управленческих решений.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения. Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов. Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

13. Классификация методов разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческого решения.

1) Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

 Методы ситуационного анализа

Методы моделирования

2) Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений.

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов.

Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем.