Тема 3 стратегічний контекст підприємства.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія — це конкретизована у певних показ­никах позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішних, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.

Стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно. Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації.

Отже, стратегія:

• дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

• є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

• формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

• постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок;

• через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

• є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

• є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

• є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

• є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

• є фактором стабілізації відносин в організації;

• дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Чого не дає стратегія:

• негайного результату;

• 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

• продажу товарів у запланованих обсягах;

• забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

• 100% виконання всіх стратегічних настанов;

• визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

• обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

• потреби клієнтів;

• наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

• наявність необхідних ресурсів;

• можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

• рівень діючої технології та можливості її модифікації;

• тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

• кадровий потенціал та ін.

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючи стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

• надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

В економічній науці прийнято виділяти чотири основні рівні формування стратегій (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1- Основні рівні розробки стратегії підприємства

Рівень ієрархії	Відповідальні за розробку	Зміст розробки
Корпоративна стратегія	Виконавчий директор, віце-президенти (рішення ухвалюється радою директорів)	- створення і управління портфелем СОБ (стратегічних одиниць бізнесу); - забезпечення синергізму СОБ як конкурентної переваги; - визначення інвестиційних пріоритетів і управління ресурсами в найбільш привабливих СОБ; - перегляд/ревізія/уніфікація основних стратегічних підходів шефів СОБ
Ділова стратегія	Головний менеджер/ керівник СОБ (рішення приймаються керівництвом фірми)	- визначення дій і підходів для успішної конкуренції і на користь отримання конкурентних переваг; - формування реакції на зміну зовнішніх умов; - уніфікація стратегічних ініціатив ключових функціональних служб; - дії за рішенням специфічних проблем
Функціональна стратегія	Функціональні менеджери (рішення звичайно приймаються спільно з керівництвом СОБ)	- створення функціональних підходів підтримки стратегії бізнесу і досягнення функціональних цілей і функціональних стратегій в НДДКР, виробництві, маркетингу, фінансах, кадрах; - перегляд/ревізія/ уніфікація основних підходів менеджерів більш низького рівня
Оперативна стратегія	Менеджери низької ланки (рішення, приймаються керівниками функціональних відділів)	- розробка більш вузьких і специфічних підходів і дій в підтримку функціональних і СОБ стратегій і на користь досягнення цілей польових одиниць і функціональних відділів

Питання для самоконтролю

1. Поняття стратегії.

2. Формування стратегій. Фактори, що впливають на процес розробки комплексної стратегії і зумовлююча її варіантність.

Питання для самостійного вивчення

1. Стратегія як концентроване вираження політики підприємства в умовах зовнішнього середовища, що змінюються.

2. Типи комплексних стратегій: планування «униз», планування «нагору», планування шляхом безупинної взаємодії рівнів ієрархії управління.

3. Стратегічний аудит у прийнятті довгострокових рішень.

4. Варіантність, ітеративність, адаптивність, безперервність і інші принципи формування стратегії.