Тема 12 декомпонування корпоративної стратегії підприємства

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм (рис.12.1). Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічний план – це:

• місток, котрий зв’язує організацію з зовнішнім середовищем;

• формальний інструмент урахування та переборення невизначеності у внутрішньому середовищі; що забезпечує “синдром наступної сходинки”;

• “путівник”, який підприємство розробляє для себе щоб йти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій; сформованих у вигляді “стратегічного набору”;

• відображення гіпотез про справи на ринку, про поведінку конкурентів, про розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

• уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхах досягнення цього майбутнього стану, закріплене у документах певної форми;

• підприємницький план, який направляє підприємство на вірний шлях в необхідний час;

• інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу зв’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Перелік показників підрозділів стратегічного плану:

• план маркетингу - обсяги та приріст продаж, частка та її зміни, витрати та ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їх динаміка, тощо.

• план по виробництву - собівартість рівень витрат на виробництво ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в т.ч. сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва, тощо.

• фінансовий план - прибутковість, рентабельність (в т.ч. ROE, ROI, ROA і т.п.), авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності, тощо.

• план по персоналу - чисельність, структура, плинність кадрів, рівень та динаміка платні, рівень кваліфікації, тощо.

• план по НДДКР - науково-технічний рівень розробок, витрати та дослідження та розробки патенту "чистота" розробок, науково-технічний потенціал, тощо.

Рисунок 12.1 - Загальна структура стратегічного плану підприємства

Реалізація стратегії пов’язана з проведенням необхідних змін (табл..12.1). Проблема змін винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозна зміна на фірмі (рис.12.2).

Таблиця 12.1 - Фактори, які сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін

Позитивні фактори (фактори сприяння)	Негативні фактори (фактори протидії)
Усвідомлення необхідності проведення змін Організаційна криза Старіння продукції, технології Зміни законодавчих і економічних важелів Зміни цінностей та норм у робітників Зниження продуктивності праці, якості продукції Зміни управлінського стилю Використання концепцій поведінкових шкіл	Бюрократична жорсткість структури Організаційна інерція Застарілі концепції управлінського стилю керівництва Невдачі у впроваджені системних перетворень в організаціях Опір та побоювання змін Протиріччя у цілях Консерватизм стилю, невизначеність Однотипна манера керівництва

Заключною частиною моделі стратегічного управління є контроль ходу реалізації стратегічного плану. Контроль необхідний для виявлення проблем раніше, ніж вони приймуть загрожуючий характер. Контроль розглядається як п'ятикроковий процес, що складається з наступних елементів:

Причини опору

організаційним змінам

Методи подолання опору

організаційним змінам

1. Залучення до участі

2. Навчання та комунікації

3. Сприяння

4. Переговори

5. Кооптація

6. Маніпулювання

7. Примушення

8. “Аналіз сил”

1. Невизначеність в майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги

2. Особиста зацікавленість окремих менеджерів чи груп працівників в збереженні “статус-кво”

3. Різне сприйняття сутності організаційних змін (упередженість, емоційність, тощо)

4. Почуття втрати “точок опори”

5. Нестача надійної інформації та зворотного зв’язку.

Рисунок 12.2 - Управління організаційними змінами

1. Визначення параметрів, що підлягають оцінці — сфер контролю.

Звичайно ці показники напряму пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Існують певні групи показників, по яких фіксується стан організації:

- показники ефективності;

- показники використання людських ресурсів;

- показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

- показники, які характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

2. Розробка стандартів або точного визначення цілей, які повинні бути досягнуті у визначений відрізок часу. В системі контролю стандарти розробляються не тільки для оцінки кінцевих, але і проміжних результатів.

3. Оцінка результатів функціонування за позначений період.

4. Зіставлення фактичних результатів функціонування зі встановленими стандартами. На цьому етапі розв'язується також питання: чи допустимі виявлені відхилення від прийнятих стандартів.

5. Формування коригуючих дій у випадку, якщо відхилення більше допустимих, тобто виявлення причин відхилень і шляхів їх усунення.

Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно ухвалюється рішення про те, що нічого міняти не треба. У разі, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не суперечитиме цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче за його бажаний стан, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поведінці організації. Це коректування може торкатися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.

Питання для самоконтролю

1. Використання стратегічних програм і бюджетів у поточному плануванні.

2. Оцінка виконання стратегії і фіксація отриманих результатів.

3. Визначення типу і причин відхилень.

Питання для самостійного вивчення

1. Декомпозиція стратегії підприємства – розподіл у часі задач стратегії і визначення показників поточних планів.

2. Методи декомпозиції стратегії підприємства, їх інтерполятивний характер.

3. Методи: прямих розрахунків, графоаналітичні, динамічного програмування.

4. Оцінка виконання стратегії і фіксація отриманих результатів.