
- •1.Основные этапы развития менеджмента
- •2.Сущность менеджмента (определение, отличие от управления, цели, задачи и основные принципы)
- •3. Менеджмент как наука и практика управления
- •4. Характерные черты и стадии менеджмента
- •5. Объекты и субъекты менеджмента
- •6. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции
- •7. Общее понятие о функциях менеджмента
- •8. Планирование и его сущность. Формы и виды внутрифирменного планирования
- •9. Стратегическое планирование. Цель и миссия организации
- •10. Процесс стратегического планирования
- •12. Оперативное и текущее планирование
- •13. Стратегическое управление (понятие, содержание, виды стратегий)
- •14. Суть и содержание функции «организация»
- •15. Делегирование полномочий
- •16.Типы линейных полномочий административного аппарата
- •17. Построение и выбор структуры организации
- •18. Линейная организационная структура
- •19. Линейно - штабная организационная структура
- •20. Дивизионная структура управления
- •21.1 Проектная структура управления
- •21.2 Матричная (программно - целевая) структура управления
- •22. Сущность и необходимость контроля
- •23. Виды контроля
- •24. Поведенческие аспекты и характеристики эффективного контроля
- •25.Понятие о коммуникациях и их эффективности в управлении
- •26. Элементы и этапы процесса коммуникаций
- •27. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
- •Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений:
- •1. Личностные оценки руководителя
- •2. Среда принятия решения
- •3. Информационные ограничения
- •4. Поведенческие ограничения
- •5. Взаимозависимость решений
- •28. Виды решений и их краткая характеристика
- •29. Методы принятия решений
- •30. Внешняя среда организации и ее роль в процессе принятия решений
- •31. Внутренняя среда организации и ее роль в процессе принятия решений
- •32. Требования, предъявляемые к менеджеру
- •33. Основные принципы менеджмента
- •34. Преграды в коммуникациях
- •1. Помехи, касающиеся коммуниканта.
- •2. Помехи, касающиеся сообщения.
- •3. Помехи, при кодировании (декодировании) сообщения и отклика.
- •4. Проблемы канала прямой и обратной связи.
- •35. Структура рационального решения
- •36. Управленческие роли менеджера по Минцбергу
- •37. Требования, ограничения, альтернативы в работе менеджера (р.Стюарт)
- •Розмари Стюарт. Анализ деятельности менеджера
- •38.Строение управленческой деятельности
- •40,41. Содержательные и процессуальные теории мотивации
- •43.Групповая динамика
- •46. Техника повышения эффективности групповой работы
- •47. Группы и команды. Принципы формирования и сплочения управленческой команды
- •48. Профессиональные и межличностные командные роли. Распределение ролей в эффективной команде.
- •49. Классификация групп
- •50.Структура и сети связей в организациях
- •51. Структура карьеры
- •52,54,55. Основные подходы в изучении лидерства
- •53.Модель лидерских качеств в изучении лидерства
- •56. Новые подходы в изучении лидерства: модели атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства
- •57. Власть и влияние. Способы реализации власти
- •58. Основные типы власти и стратегии влияния
- •59. Основные источники власти в организации
- •60. Концепция баланса власти руководителя и подчиненных
- •61. Конфликт и его основные характеристики
- •62. Основные типы конфликтов в организации
- •63. Методы разрешения конфликтов и стили поведения в конфликтных ситуациях
- •5 Основных способов разрешения межличностных конфликтов.
- •4 Основные стратегии поведения в конфликте
- •64. Стратегии управления конфликтом
- •65. Управление изменениями в организации Применение «5 направляющих шагов» для управления сопротивлением переменам
- •66. Основные способы устранения сопротивления изменениям
- •67. Понятие стресса и дистресса. Стадии развития стресса
- •69. Концепция организационной культуры
59. Основные источники власти в организации
Выделяют 11 источников власти, которые заслуживают рассмотрения при обсуждении вопросов развития человеческих ресурсов в организации.
1.Власть, основанная на качествах лидера. Если подчиненные ждут от Вас указаний, Вы вполне можете задавать тон в своем отделе или других подразделениях. Поиск подходящей личности, готовой стать вашим наставником, поможет обрести власть и влияние в организации и тем самым облегчит задачу продвижения собственных идей.
2.Власть, основанная на экспертных знаниях. Ваш технический опыт выполнения той или иной функции в организации может служить источником власти, позволяющим определять, какое обучение и развитие необходимо Вам и Вашему окружению. Процедурные знания о том «как мы действуем у себя в организации», также могут служить источником власти.
3.Власть, основанная на силе закона. Нет нужды говорить о том, что под этим видом власти мы понимаем Ваше законное право влиять на работу организации, которое реализуется с использованием других источников моральных норм.
4.Власть, основанная на принуждении. Как правило, это наименее эффективный вид власти, так как он вызывает чувство возмущения.
5.Заимствованная власть. Один из аспектов, в котором специалисты-практики в сфере обучения и развития могут оказать особенную помощь, - это возможность позаимствовать их власть, основанную на законе и экспертных знаниях, чтобы дополнить свою.
6.Связи. Если Вас считают хорошим специалистом, Вы пользуетесь в организации заслуженным авторитетом и имеете влиятельные связи.
7.Способности. Наличие хорошей репутации и признание Вас способным человеком может расширить границы Вашей власти в организации и за ее пределами, например, если Вы представляете материалы на Конференциях.
8.Стратегии. Стратегии могут служить полезной отправной точкой или поддержкой. Но прикрытие со стороны стратегии не заменяет реальной власти. Необходимо уметь трансформировать стратегию в практику.
9.Союзники. Люди, занимающие высокие должности и являющиеся Вашими союзниками, могут быть важным источником власти, частично в силу поддержки, оказываемой Вам, а частично потому, что Ваши инициативы, вероятнее всего, направлены на поддержание организации и способствуют ее прогрессу.
10.Вознаграждение. Обучение и развитие часто воспринимаются как вознаграждение. Такие представления могут способствовать улучшению ситуации, так как люди в результате приобретают новые навыки и знания.
11.Личная власть. Личная власть образуется в результате сочетания всех упомянутых источников, и, прежде всего, она связана с уверенностью в собственных силах. Как сказал в свое время Генри Форд: «Вы можете считать ту или иную задачу выполнимой или невыполнимой, в обоих случаях вы, вероятно, окажетесь правы!»
60. Концепция баланса власти руководителя и подчиненных
Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.
В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.
Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, - это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию.
Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.
Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные.
I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневаться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчиненным.
II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходимости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в организации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внимания на главное.
III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства.
Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Развитие ситуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и, наконец, целей и ценностей, которые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления неформального лидера коллектива направить действия людей в позитивное русло деятельности. Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.