- •Глава 1
- •Конкурентоспроможність
- •Стратегія вибору в області виробництва
- •Основні принципи стратегії організації виробництва в сучасних умовах
- •Зовнішнє середовище підприємства
- •1.2. Менеджмент операційної системи (методологічні основи) Поняття менеджменту
- •Менеджмент з позицій системного підходу
- •Функції операційного менеджменту
- •Методи і принципи операційного менеджменту
- •Глава 2 Управління матеріальними ресурсами та виробничими запасами
- •2.1. Принципи формування та функціонування системи управління матеріальними ресурсами
- •2.2 Управління процесом матеріалоспоживання
- •2.3 Місце та види виробничих запасів у системі підприємства Запаси в системі підприємства
- •Види виробничих запасів
- •2.4 Управління виробничими запасами Економічна сутність запасів
- •Основні системи управління запасами
- •Глава 3 управління операційною інфраструктурою підприємства
- •3.1. Склад, вимоги та завдання операційної інфраструктури
- •3.2 Ремонтне господарство Цілі і завдання
- •Система управління
- •Система планово-попереджувальних ремонтів
- •3.3 Інструментальне господарство Структура та основні завдання
- •База інструментального господарства
- •Використання інструменту
- •3.4 Енергетичне господарство Склад і основні завдання
- •Нормативи енерговикористання
- •Енергетичні баланси
- •Показники енергогосподарства
- •3.5 Транспортне господарство Мета і завдання
- •Сутність організації міжцехових перевезень
- •3.6 Складське господарство Функції та складські операції
- •Класифікація та оснащення матеріальних складів
- •Глава 4 управління якістю продукції, послуг
- •4.1 Основні поняття і показники якості
- •4.2 Стратегічний менеджмент якості (основні положення) Еволюція розвитку вимог до забезпечення якості
- •Технічне забезпечення якості
- •Організаційні резерви якості
- •Переорієнтація менеджменту на якість
- •4.3 Система управління якістю на підприємстві
- •4.4 Система якості за українськими і міжнародним стандартам
- •Глава 5 управління матеріально- технічним постачанням і збутом на підприємстві
- •5.1. Роль і значення служби постачання
- •5.2. Склад служби забезпечення підприємства. Вітчизняна практика
- •Практика підприємств в країнах Західної Європи
- •5.3. Планування матеріально-технічного постачання (основні положення)
- •5.4. Система постачання виробництва Способи постачання
- •Різновиди лімітних документів
- •Планування постачання цехів
- •5.5. Основні шляхи економії матеріалів
- •5.6. Управління збутом
- •Організаційна структура відділу збуту
- •Оперативна діяльність по збуту продукції
- •Глава 6 Оперативний менеджмент операційної системи
- •6.1. Призначення і склад елементів системи оперативного менеджменту
- •6.2. Оперативно-виробниче планування
- •6.3 Диспетчеризація та оперативне розпорядництво
- •6.4 Функціонування диспетчерської служби
- •6.5 Система оперативного управління виробництвом "точно в термін"
- •Глава 7
- •Інформація в реальному часі і контроль
- •Випереджаючий контроль
- •7.2 Адекватність контролю
- •Адекватність системи контролю планам і службовим постам
- •Адекватність системи контролю особистості менеджера
- •Контроль за відхиленнями у критичних точках
- •7.3 Критичні точки контролю
- •7.4. Традиційні засоби контролю
- •Статистичні дані
- •Спеціальні звіти та аналізи
- •1.1. Операційна система………………………………………………………2
Організаційні резерви якості
Однією з найбільш яскравих за останні десятиліття організаційних форм підвищення якості продукції та ефективності виробництва є японський винахід "гуртки якості". У японських компаніях на початок 90-х років налічувалося понад 1 млн "гуртків якості", які об'єднували понад 10 млн працівників.
Розглянемо, як відбувається робота типового японського "гуртка".
"Гурток якості" - це організаційна форма спільного пошуку рішень проблем виробництва і якості продукції безпосередніми виконавцями. У нього входять 6-8 працівників виробничої дільниці, цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 осіб. Це робочі, фахівці, менеджери низової ланки. Робота відбувається у вигляді засідань за затвердженим адміністрацією плану щомісяця або частіше. Для ведення засідань вибирається керівник, нерідко на принципах періодичної змінюваності. Учасники збираються не тільки в робочий час. Третина учасників японських "гуртків" обговорюють проблеми в вільний від роботи час.
На засіданнях "гуртків" основна увага приділяється пошукам резервів продуктивності та якості, раціоналізаторства, дотриманню правил техніки безпеки. Тут же працівники вчаться застосовувати статистичні методи аналізу, графіки, діаграми і т. п.
Спільний аналіз стану справ робітниками, фахівцями, низовими менеджерами - найважливіше джерело виявлення та вирішення виробничих проблем. За результатами аналізу "гуртки" формулюють найважливіші проблеми (три-чотири на рік) і розробляють детальні плани їх рішень. За підсумками року готують короткий (одна-дві сторінки) загальний звіт про роботу. На щорічній нараді присутні керівники компанії, включаючи її президента.
Для активізації творчого потенціалу "гуртків" адміністрація використовує широке коло стимулів і організаційних методів: додаткові виплати за роботу в понаднормові години, надбавки за підвищення кваліфікації та інші пільги. Велика увага приділяється також формам морального заохочення: публічного нагородження почесними знаками і жетонами, занесенню працівників, що найбільше відзначилися у спеціальні бюлетені, участі їх у внутрішньофірмових, регіональних та міжнародних конференціях за якістю.
Просто організувати "гуртки" на виробництві недостатньо. Їхня діяльність повинна бути зв'язана в єдиний організаційний механізм. Координує роботу "гуртка" і відповідає за його ефективність, як правило, менеджер середньої ланки. Для загального керівництва в рамках фірми створюється комітет з якості на чолі з віце-президентом. Важливо охопити груповою роботою переважну більшість персоналу, створити "гуртки якості" на всіх етапах розробки і виробництва продукції.
Більш ніж 20-річна практика "гуртків якості" у Японії свідчить про ефективність їх дії. Економічний ефект в середньому перевищує витрати на них в 5 разів. У "гуртках якості" компанії "Ніссан" в 1986 р. було вирішено понад 21 тис. проблем, що принесло економічний ефект більше 10 млрд ієн. Найбільш значні результати - зниження рівня дефектів та підвищення якості продукції. З'явилися навіть такі поняття, як "бездефектний телевізор", "бездефектний магнітофон". У Японії частка інспекторів якості складає в середньому 5% чисельності персоналу, тоді як на Заході - 15%.
В даний час "гуртки якості" набули поширення більш ніж в 60 країнах світу. Їх використовують 90% найбільших корпорацій США. Проте поширення цієї форми роботи не тільки дало успішні результати, а й стало важливим уроком для менеджерів у тому, що не можна сліпо копіювати закордонний досвід.
На японських підприємствах "гуртки" виконують широке коло функцій. Будучи ключовою ланкою організації праці, "гуртки" орієнтовані на підвищення ефективності та якості роботи фірми в цілому. Вони несуть і суттєве навантаження у відтворенні корпоративних ритуалів і моральних цінностей. Західні "гуртки" виконують більш прагматичну роль: сприяють зниженню рівня дефектів, пошуку вузьких місць на виробництві і замикаються на вирішенні локальних задач. "Гуртки" існують поряд з іншими внутрішньофірмовими програмами (підвищення продуктивності, вдосконалення організації праці, систем збору раціоналізаторських пропозицій та ін.), які в японських фірмах інтегровані в загальну систему управління якістю. Та й ціннісна орієнтація тут спрямована лише на економічний результат.