12.Портфельный анализ (Матрицы adl, McKinsey, Томпсона-Стрикленда, бкг и Ансоффа).
Портфельный анализ позволяет выявлять и оценивать перспективы развития компании с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения или прекращения инвестиций в малоэффективные проекты. Портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. обеспеч сочетание выпуска традиц товаров, приносящих прибыль с новыми товарами, нуждающимися в инвестициях. Прибыль от традиц товаров перераспред-ся в пользу выпуска перспек-х товаров и, когда перспек-е товары станут традиционными, они будут являться источником прибыли для нового поколения товаров.
Для портфельного анализа исп стратегические матрицы, кот образуются по 2 признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат. На координатах откладываются колич и качеств хар-ки рынка компания, а на пересечении образуются квадранты, кот отражают позицию компании на рынке.
1.Матрица Boston Consulting Group (BCG) – темпы роста рынка и доля рынка; Матрица БКГ позволяет класс-вать каждый продукт компании по его доле на рынке относительно осн-х конкурентов и темпам роста в отрасли. Она дает возм-сть определить, какие продукты компании занимают ведущие позиции по сравнению с конкурентами.
Относительная доля рынка опред-ся его долей рынка, деленной на долю рынка самого крупного конкурента. (Если продукту принадлежит 20% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 40%, то относит доля данного бизнеса составляет 0,5)Темп роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий год к объему ее реализации за предыдущий год и выражается в %. Темп прироста отрасли 10% и более рассм как высокие. От 5-10% - средние, менее 5%- небольшие.
Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля продукта на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль. Для монополистов норма прибыли обычно = 50%. Для лидеров с долей рынка 40% норма прибыли = 30 и более %. Для середняков и аутсайдеров с долей рынка менее 10% норма прибыли составляет 10 и более %.
«Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Требуют больших инвестиций, проедают большую часть того что зарабатывают. стратегия: сохранение лидерства.
«Дойные коровы» Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Генераторы денежных ресурсов, т.к. не требуют больших инвестиций, потому что рынок растет медленно. За ними нет серьезной перспективы. Cтратегия: получение max прибыли.
«Трудные дети» Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Их необходимо изучать. В перспективе они могут стать звездами.Cтратегия: инвест-ие и избир-но развитие.
«Собаки» Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рент-ти и требует большого внимания со стороны упр-го. От них нужно избав-ся.Cтратегия: малая активность или уход с рынка.
Сбалансированный товарный портфель обычно вкл несколько товаров – «коровы» две-три «звезды», три-пять «трудных детей» для будущего развития и минимального количества товаров «собак».
2.Матрица General Electric&Kinsey (GE/MCKINSEY) - привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса.
В основе построения матриц Мак-Кинси лежит оценка долгоср привлекательности всех видов бизнеса и конкур-х преимуществ бизнес-единиц. Долгоср привлек-ть – это будущая прибыль от предполаг инвестиций. Все виды бизнеса рассм как кандидаты на инвестиции. Делается оценка влияния их развития на будущую прибыль.
Используются 15 показателей: Конкур преимущества:
1Относительная доля рынка; 2Рост доли рынка;3Охват дистрибьют сети;4Квалификация персонала; 5Преданность потребителя продукции фирмы; 6Технолог преимущества; 7Патенты, ноу-хау; 8Маркетинговые преимущ-ва;9Гибкость.
Рыночная привлекательность:1Темп роста рынка; 2Дифференциация продукции;3Особенности конкуренции; 4Ценность потребителя;5Норма прибыли в отрасли; 6Преданность потребителей торговой марке.
Оценка привлекательности рыночных позиций компании
Критерии |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
Темп роста рынка |
Менее 5% |
5-10% |
Более 10% |
Конкуренция |
Олигополия |
Структурирконкур-я |
Распылен-я конкур-ия |
Возм-ти ценовой конкуренции |
Сильно дифферен |
Слабо дифференц |
Товар стандарт |
Численность конкурентов |
Более 2000 |
2000-200 |
Менее 200 |
Длительность ЖЦ |
Менее 2 лет |
2-5 лет |
Более 5 лет |
Оценка конкурентоспособности
Факторы |
Оценка конкурентоспособности |
||
Относит доля рынка |
Менее1/3 лидера |
Более1/3 лидера |
Лидер |
Издержки |
Выше прямого конкурента |
Равны -\\- |
Ниже-\\- |
Относит-е св-ва |
Стандартизированный товар |
Слабо дифференц |
Уникальный |
Метод продаж |
Посредник не контролирует |
Посредник контролирует |
Прямые поставки |
Предполагается три вариант идеального бизнес портфеля.
1.«Победителей» с сильными по конкурентосп-ти видами бизнеса с высокой долей рынка. Такой портфель содержит большое число стабильных крупных «победителей»
2.«Роста» с высокими темпами роста и умеренной прибыльностью. Имеются стабильные «победители» для поддержания формирующихся победителей.
3.Сбалансированный портфель хар-ся равным числом «победит-ей» на стадии зрелости и формир-ся «победит-й»
Рассматривается 4 вида несбалансированных портфелей:
1.с большим количеством низкорентабельных видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла, испытывающих нехватку прибыли для роста;
2.с избытком низкорентабельных видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла;
3.с избыточным числом стабильных видов бизнеса без инвестиций в развитие;
4.с изобилием развивающихся видов бизнеса, испытывающих нехватку финансовых средства.
Эта модель дает рекомендации для разработки стратегич плана - увеличить инвестиции на поддержание бизнеса в привлекат отраслях, когда имеются преимущества на рынке, а в противном случае –сокращать инвестиции.
3.Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитич инструмент стратегич планирования, позвол-ий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы закл в том, что должна сущ-ть взаимосвязь м/у существующими и будущими продуктами компании и рынками, на кот она работает. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, кот обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентосп-ую позицию для нее. Т.о. стратегия компании должна опред-ся 3 главными факторами: Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на кот работает компания сейчас. Вектор роста, кот задает направление развития компании на основе ее существующего положения. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, кот могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.
Маркетинговая стратегия компании опред-ся через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовл-я потребностей кот они создаются. Инструментом выбора этой стратегии явл матрица Ан-а.
Структура матрицы Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые
На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Стратегии в матрице Ансоффа Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Осн инструментом здесь выступает повышение конкурентосп-ти продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эф-ти бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов сущ-ми потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка; увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности); увеличение количества использования продукта; открытие новых сфер применения продукта для сущ-х потребителей Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках кот-о компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребит-й существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эф-ны, чтобы быть ключ-ой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет: географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих хар-ки, обновленные т.о. чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и тех-го развития. Возможности для роста основываются на: добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов; расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения сущ продуктов); разработка нового поколения продуктов; разработка принципиально новых продуктов Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда: компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий; новое направление деят-ти обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих; когда имеющейся инф-ции недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности сущ-го бизнеса; развитие нового направления не требует больш инвестиций Диверсификация может иметь одну из следующих форм. Горизонтальная - фирма остается в рамках сущ-его внешнего окружения, ее новое направление деят-ти дополняет сущ-ие направления бизнеса, что позволяет исп-ть эффект синергии за счет исп-ия сущ-х каналов дистрибуции, прод-ия и других инструментов маркетинга. Вертикальная – деят-ть компании выходит на предшест-ю или след стадию произв-ва или продажи сущ-их продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения эк-кой эф-ти, но увеличивает собств-ые риски. Концентрическая - развитие сущ-ей продуктовой линейки за счет вкл-ия близких к ней продуктов, имеющих тех-ие или маркетинговые отличия от сущ-их, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает эк-кие преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деят-ти компании никак не связано с существующими. В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:
4.Концепция стратегического управления компании Артур Д. Литтл (Arthur D. Little) Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Осн теоретич положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой орг-ии может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соотв-и именно с этой стадией. Помимо послед-ых смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкур положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, кот, правда, чаще всего не рассм-ся. Структура модели АДЛ (ADL/LC) Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.
Рис. 1. Матрица направленной политики АДЛ (ADL) Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегич планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа. Но для того, чтобы дать ему соотв стратегич рекомендации, необходимо выполнить след три последовательных шага: 1.Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса. 2.Опред-ть "специфич выбор", подходящий к управл-ким целям, инвестиц требования и ожидаемые рез-ты. 3.Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассм как функцию след бизнес-целей: 1. Желательная доля на рынке. 2. Фин ресурсы для поддержки инвестиций. 3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, кот необход получить от орг-ции или для нее. ADL предлагает 24 таких стратегии. Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, опред стадией жизненного цикла и конкур положением, должен быть сбалансир-ым. Сбалансир-ый портфель согласно концепции модели ADL имеет след особенности: -Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. -Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. -Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации. -Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации. По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х - конкур положение вида бизнеса. Зрелость отрасли опред-ся как результат влияния опред внешних сил на бизнес и квалифиц-ся 4 стадиями жизненного цикла бизнеса. – ПЕРЕЧИСЛИТЬ СТАДИИ, ОНИ НИЖЕ (см в конце) 4 стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом: Рождение. Рост. Зрелость. Старость. Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) бывают следующие (ПЕРЕЧИСЛИТЬ ПРОСТО, ОНИ НИЖЕ) (см. в конце) можно охарактеризовать следующим образом: Ведущая. Сильная. Заметная. Прочная. Слабая. Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью: Нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции - попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла. По своей структуре модель ADL - это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями. Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения: 1.Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности. 2.Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций. 3.Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (табл. 2). !!!Таблица 2. Переменные, используемые в модели ADL!!!
Табл. 3 показывает значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла. Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом: -Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо. -Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост. -Зрелая: рост замедляется и прекращается. -Стареющая: отрицательный рост. -Стабильность доли орг-ции на рынке Таблица 3. Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли
5. Матрица Томпсона и Стрикленда Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Матрица предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии, которые выбираются по интенсивности факторов.
Матрица Томпсона и Стрикленда
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
