9.Анализ «цепочки создания ценности».

Он дает представление о взаимосвязи отдельных бизнес-процессов и позволяет проследить процесс формирования цены товара, которую потребитель готов платить:

1.входящая логистика: транспортировка сырья, материалов, комплектующих, изделий хранения, контроль на приеме

2.произ-во товаров и услуг, обработка, сборка, упаковка

3.исходящая логистика: реализация товара,

4.маркетинг: реклама, упр-ие продажами, продвижение

5.обслуживание: обучение,ремонт,после прод-ое обслуж.

6.упр-ие компаний и ее структурными подразделениями

7.упр-ие трудовыми ресурсами

8.совершенствование технологий, научно-исслед-ая и опытно-конструкторская деятельность

Анализ «цепочки создания ценности должен ответить на следующие вопросы:

1.Какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя и являются ключевыми при разработке стратегического плана; 2.Какие структурные подразделения оказывают наибольшее влияние на запросы клиента? 3.Каким образом следует изменить управление и бизнес-процессами и организационную структуру компании, чтобы обеспечить ее конкурентоспособность?

Далее необходимо анализ-ать все расходы компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки от получения материалов до изготовления продукции и ее реализации.

В рез-те формируются конкретные мероприятия по управлению затратами. Например, анализ цепочки создания ценности выявил, что в компании:

1.Сравнительно высокая стоимость сырья. Возможные действия: обсудить с поставщиками выгодные для вашей компании цели; помочь поставщикам снизить издержки; организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информ системе; исп-ать более дешевые товары-заменители; орг-ать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, кот поставляло тот же продукт или ту же услугу.

2.Сравнительно высокая стоимость сбыта. Возможные действия: Заставить дистрибьюторов снизить их маржу или отказаться от них; Орг-ать более тесную цепочку, например продажа через интернет; Провести интеграцию «вперед»; Выбрать более дешевые каналы сбыта.

3.Избыточно высокие затраты на стадии производства. Возможные действия: Сократить бюджет и рационализировать производственные операции; Улучшить методы работы и технологический процесс, установив новое оборудование; Попробовать убрать этапы; Переместить производство в другие регионы; Упростить дизайн; Привлечь подрядчиков, так как вполне возможно, они сделают работу дешевле.

10.Конкурентный анализ.

В выборе конкурентной стратегии опред моментами явл стр-ра отрасли, в кот действует фирма (подразделение) и позиция фирмы в пределах отрасли. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от стр-ры конкуренции в ней, кот по Портеру определяется 5 составляющими:

Пять элементов конкуренции по М. Портеру

Модель "Пять сил Майкла Портера" хар-ет динамику конкур борьбы в отдельно взятой отрасли. На рис выше изображен анализ отрасли по модели "Пяти сил Портера" схематически изображается круг игроков (участников рынка), кот совместными усилиями формируют отрасль. В этой же таблице раскрываются конкур силы, опред-щие общую доходность отрасли.

Эти пять сил взаимодействуют следующим образом.

1.Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где кол-во конкур компаний высоко, наблюдается более острая конкур борьба, приводящая в рез-те к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

На этот цикл конкурентной борьбы оказывают влияние следующие конкурирующие силы.

2.Поставщики (орг-ции и лица, обеспеч необходимый вклад в произв-о товара) мб достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увелич цену своих поставок и, затем, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами (товарами).

3.Покупатели (те, кто приобр продукцию предприятия) могут в индивид-ом порядке или совместными усилиями закупить достаточное кол-во продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

4.Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предостав-я, например, покупателям опред выгод (скидок) или путем закл преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

5.Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и ж/д перевозки.

Коллективное взаимодействие всех пяти сил создает конкур обстановку, в кот каждая конкур-ая компания для защиты своих собств-ых интересов должна адекватно отвечать на действия своих конкур-ов (или их предвидеть).

Стратегические группы конкурентов

Знание своих конкурентов, их продукции, применяемых ими форм конкур борьбы, слабых и сильных сторон их деят-ти, позволяет орг-ии более объективно оценить свое место на рынке, определить свои стратегич возможности. М.Портер предлагает при анализе конкурентов исп-ать идею выделения стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группа конкурентов – это условное объединение фирм, похожих друг на друга по опред хар-кам, но отличающихся от др фирм одним или несколькими ключевыми признаками своей конкур стратегии.