9. Основные требования, учитывающиеся при разработке организационной структуры.

Построение структуры организации определяется выбором стратегии, т.е. структура строится под стратегию. Следует выбрать такую орг.структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окр. Средой и достижение намеченных целей. Структура обеспечивают реализацию стратегию. Т.к., с течением времени стратегия меняется, меняется внешнее и внутреннее окружение, то меняется и структура организации.

Обычно структура организации разрабатывается сверху вниз. В первую очередь руководители должны разделить организацию на широкие сферы, поэтому последовательность действий имеет следующий вид:

1) деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям дея-ти по реал-ции стратегии, т.е. деление по функциональным областям. При этом, принимаются решения, какие виды дея-ти выполняются линейными подразделениями, а какие – штабными.

2) устанавливается разделение по вертикали и соотношение полномочий различных должностей, т.е. решается вопрос о степени централизации орг-ции, устанавливается цепь команд, решается вопрос о норме управления и единоначалии, а также о штабных или аппаратных полномочиях.

3) определяются обязанности должностей как совокупность задач и функций и производится расстановка кадров по должностям.

4) в процессе проектирования системы в зависимости от степени стабильности условий работы определяется степень гибкости орг-ции, вплоть до создания адаптивных структур.

Орг.структура, появившаяся после этого, должна быть открытой к изменениям, при изменении стратегии орг-ции.

Основные элементы создания оптимальной структуры управления:

1. исходная информация:

а) общая х-ка орг-ции как объекта управления в соответствии со стратегией

б) мат.связи орг-ции

в) информац.связи орг-ции

г) состав задач управления

2) определяемые параметры

а) число уровней управления

б) кол-во подразделений

в) кол-во подчиненных

г) распределение обязанностей

д) расстановка кадров

е) маршруты движения информации

3) оценочные параметры

а) затраты на содержание структуры управления

б) напряженность труда в подразделениях

в) инф. нагрузка на работников

д) кол-во ошибок в системе управления

10. Понятие делегирования полномочий: основные принципы и особенности.

Эффективность орг-ции, в которой сотрудники по всем вопросам, обращаются к начальнику, и только он принимает решения, крайне невелика. В этой ситуации начальник «задыхается» среди мелочей и не может найти время для необходимой стратегической работы.

По этой причине более рациональна системы делегирования полномочий, при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность есть обязательства выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно должно выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы

В случае делегирования полномочий задачи орг-ции разбиваются на более мелкие, при этом каждый сотрудник:

1) знает свои задачи

2)знает, какими ресурсами он может распоряжаться самостоятельно, а в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству

3) знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает дело

4) имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит распределение полномочий м/у менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим менеджером, т.е. выполняемым им делом, и не зависит от личных взаимоотношений с начальство.