3. Международный стратегический альянс (мса)

МСА – продолжительная по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, кот. предусматривает совместное использование ресурсов и/или структуру управления двух и более самостоятельных организаций в 2-х и более странах для совместного выполнения задач, поставленных перед компаниями.

Например: Canon, Minolta и Nikon. Сотрудничество Boeing с Fuji, Mitsubishi и Kawasaki. Аэрофлот + Скай Тим.

МСА – соглашение о кооперации двух и более независ. фирм для достиж. опред. целей.

Характерно для автомобилестроения, электрооборудования, хим. промышленности,

Мотивы вступления компаний в МСА:

• экономия на масштабах производства;

• совместное использование производственных мощностей;

• объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

• снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;

• снижение рисков в деятельности;

• получение доступа на рынок, где уже сложились опред. отношения, продвижение продукции друг друга;

• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п)

Разновидности стратегических альянсов (по способу образования):

• альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

• альянсы с созданием новых компаний (совм. предприятий);

• консорциумы для реализации инвест. проектов.

Разновидности стратегических альянсов (по сфере деятельности):

• комплексные – совместное осуществление практически всех этапов процесса внедрения товаров и услуг на рынок.

• функциональные – охватывают только одно функциональное направление деятельности партнеров. К ним относятся:

  • научно-технические – совместное проведение исследований в процессе разработки новых товаров и услуг (Intel, Samsung, Siemens). Здесь обеспечивается совместн. проведение НИОКР, взаимный обмен производственным опытом, подготовка квалифицированных кадров.

  • производственные – компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии (Toyota и GM, Chrysler и BMW).

  • маркетинговые – совместная организация маркетинга или передача друг другу опыта в этой сфере (Coca-cola и Lipton для продвижения чайного напитка Neste).

  • финансовые – возникают в связи с необходимостью сокращения финансовых рисков, связанных с реализацией того или иного проекта.

Недостатки МСА:

• сложность эффективной координации самостоятельных компаний ввиду различной их мотивации и противоречащих целей;

• партнеры могут принимать неоптимальные решения для альянса в целом;

• разрешение противоречий, стоящих перед стратегическим альянсом в целом и его отдельн. партнерами;

• языковые и культурные проблемы.

4. Технологич. Политика междунар. Компаний

Технологич. политика международной компании – это набор принципов и действий, на основании кот. выбираются, разрабатываются и внедряются новые продукты и технологич. процессы.

Осн. задачи технологич. политики компании:

• мониторинг научно-технич. достижений в стране и мире, а также общих технологич. тенденций;

• стимулирование постоянного повышения образоват. и квалифик. уровня персонала компании;

• формирование орг. структуры, наиболее благоприятной для осуществления непрерывного инновационного процесса, обеспечение мотивации персонала.

• координация и достижение согласованности действий различных подразделений компаний по проведению НИОКР.

Типы технологической политики:

1. политика глобального центра – поиск новых технологий в стране базирования для создания новых продуктов и процессов, используя централизованные ресурсы материнской компании и распространение инноваций по мировым отделениям компаниям МНК. (- не учитываются особенности подразделений).

Преимущества: тесное взаимодействие между разработчиками и исполнителями, а также сокращение времени на проведение НИОКР.

Недостаток: результат инноваций не может точно отражать рыночные потребности, возможны трудности с внедрением новой технологии из-за сопротивления со стороны дочерних фирм.

2. политика полицентризма – дочерние компании МНК используют собственные возможности и ресурсы для разработки новых технологий, обеспечивающих их собственные потребности.

Преимущества: позволяет отражать уникальные потребности различных стран.

Недостаток: возможно дублирование разработок, уже проведённых в др. компаниях МНК, возникают дополнительные издержки на НИОКР (время и деньги).

3. распределенная система технологического развития – использование ресурсов национального отделения в целях создания инноваций не только для местного рынка, но и для распространения их на всемирной основе.

Преимущества: возможность объединения инновационных ресурсов всех дочерних фирм и использовать их для всей корпорации. Компания получает возможность реагировать на рыночные изменения.

Недостаток: локальные нововведения, разработанные в одной стране, не всегда приживаются в другой стране.

4. интегрированная система технологического развития – предполагает объединение ресурсов и возможностей всех элементов МНК как на уровне головной компании, так и на уровне дочерних фирм для совместного создания и внедрения инноваций.

Преимущества: в этом случае каждая единица своими собств. уникальными ресурсами способствует разработке совместных инноваций.

Недостаток: требует значительной международной координации, которая может оказаться слишком дорогостоящей и неэффективной.

Задача менеджера компании состоит НЕ в содействии распространению того или иного типа инновационного процесса, а в ПОИСКЕ и ВНЕДРЕНИИ таких орг. систем, которые бы способствовали обеспечению эффективности всех этих процессов.

При реализации технологич. политики предприятия используются такие структуры , как:

• междунар. комитеты и проекты

Международные комитеты – составляются из менеджеров центрального и национального подразделений. Ориентированы на управление опред. проектами и соотв-но создаются на заранее огранич. срок. Задачи:

• область НИОКР;

• координация работ в рамках проектов;

• контроль ходя реализации проектов;

• консультирование руководящих органов фирмы.

Достоинство: улучшение коммуникаций и увеличение готовности к сотрудничеству на уровне нац. подразделений, кот. достигается за счет интенсификации личных контактов менеджеров из разных стран.

Международное управление проектами – схоже с комитетами, но ниже уровень, но более практической значимости. В этом случае назначаются спец. менеджер или команда менеджеров, кот. координируют работу и главное - пытаются сократить сроки проекта.

• междунар. линейные и междунар. штабные организации

Междунар. линейная организация – для обеспечения единой научно –технич. политики. Создается линия функционального подсинения между центральными и местными подразделениями, проводящими НИОКР. Достоинство: снижение издержек на согласование интересов центра и дочерних предприятий, увеличивает эфф-ть проведения НИОКР.

Международная штабная организация – не имеют распорядительных функций, нов отличии от междунар. комитетов действуют на постоянной основе. Главняа задача: экспертиза и координация НИОКР, особенно в комплексных, носящих междунар. хар-р.

• междунар. лаборатории

УПРАВЛЕНИЕ ЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛ. РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАР. КОМПАНИЯХ

2. ФОРМЫ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ----

3. ЗНАЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛ. РЕСУРСАМИ (3УЧР)

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛ. РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАР. КОМПАНИЯХ

Конкурентоспособность и выживаемость компании во много м зависит от состава чел. ресурсов.

Чел. ресурсы = количество людей(людские ресурсы) + чел. потенциал (компетентность, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию).

УЧР (управление чел. ресурсами) – совокупность действий направленных на привлечение, развитие и поддержания эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей компании.

Факторы, влияющие на УЧР в международной компании:

• культурные

• экономические

• стиль и практика управления

• проблемы перемещения раб. силы

• факторы отношений в промышленности

• факторы контроля

• национальная ориентация

Система УЧР включает:

• подбор персонала (рекрутирование и отбор)

• ориентация персонала (обучение и развитие)

• стимулирование персонала

• в кач-ве дополнительных элементов выступают: корпоративная культура, коммуникационная политика и формирование междунар. коллектива

Подбор персонала

4 осн. подхода к подбору персонала в междунар. компаниях:

1. этноцентризм (в кампаниях с высок. централизацией управления, управленч. персонал на все ключевые позиции подбирается из страны базирования материнской компании ТНК). Данный подход основан на предположении, что мнение головного офиса фирмы должно преобладать над мнением дочерних предприятий, и что экспатриированные представители материнской компании более эфф-но представляют взгляды головного офиса во всех внешнеэкономических операциях. Экспатриант – это командированные работники, кот. покидают свою страну для длительной работы заграницей. Преимущество: не возникает трудностей с коммуникациями между базовой компанией и филиалами; данный подход оправдан в случае использования новых технологий. Недостаток: недостаточное знание законов принимающей страны, ее культуры, экон. ситуации, социальной структуры, полит. процессов; переезд и проживание экспатрианта дорого обходится компании; многие принимающие страны ограничивают число иностранных работников. (=Япония)

2. полицентризм. При данном подходе на руководящие посты назначаются представители принимающей стороны (=Intel, IBM). Основан на доверии местным руководителям. Преимущество: местные специалисты лучше знают особенности ведения бизнеса в своей стране; компания избегает командировочных затрат; Недостаток: сложность взаимодействия между головной компании и принимающей.

3. регионоцентризм. рынки должны управляться регионально и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь различаются в некоторых системах продвижения товара.

4. геоцентризм. Приданном подходе назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. (=Чаше в европейских компаниях). Т.е. нанимают ЛУЧШИХ.

Выделяют 7 критериев отбора менеджеров при заграничных назначениях:

1. Мотивы и стремления. Т.е. кандидат должен проявлять интерес к стране пребывания, не уделяя большого внимания з/п.

2. Социальные навыки. Умение понимать людей, знать нормы общения на проф. и соц. уровне.

3. Дипломатические навыки. Способность взаимодействовать с обществ. организациями и представлять свою страну.

4. Зрелость и стабильность.

5. Семейные факторы. Сможет ли переехать и адаптироваться семья.

6. Технические и управленческие навыки.

7. Прочие факторы: пол, возраст, способность к языкам, здоровье, устойчивость к перегрузкам, опят работы за рубежом, восприятие чужой культуры и т.д.

При подборе кандидатов на высшие должности часто обращаются к услугам так называемых хэдхантеров – «охотниками за головами». Хэдхантеры – это рекрутские фирмы, ищущие квалифицированных менеджеров и других профессионалов для возможных вакансий в других организациях.

Борьба с хэдхантерами:

• изоляция сотрудников;

• давление на персонал;

• финансовый долг сотрудников;

• встречное предложение «беглецу»;

• обращение к услугам хэдхантера;

• давление на хэдхантера.

Ориентация персонала: обучение и развитие.

Обучение – подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способностей, например, помощь в изучении иностр. языка.

Развитие – общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность.

Формы обучения:

• овладение функциями непосредственно на раб. месте в процессе работы и с помощью коллег;

• ротация;

• овладение профессией под руководством наставника;

• кружки по изучению конкретной тематики;

• ролевые игры, метод кейсов и др. формы эмпирического обучения;

• самообразование.

Существует несколько стратегий, кот. использует компания при обучении своего персонала:

• можно равняться на конкурентов, т.е. учить тем же знаниям, умениям, навыками и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры;

• можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развития отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании;

  

• можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентироваться на собственные задачи.

планы	прожектеры	«гуманитстические сотрудники»
	безынициативные исполнители	сторонники сиюминутного эффекта
	действия