1.4. Стратегия сочетания

Для крупных диверсифицированных предприятий применение только одной из перечисленных стратегий для всех направлений деятельности (структурных подразделений) является нецелесообразным и невозможным. В таких случаях общая конкурентная стратегия предприятия может представлять собой сочетание всех перечисленных стратегий в различных соотношениях, с преобладанием какого-либо одного из этих типов.

Общая конкурентная стратегия предприятия тесно связана с его инвестиционной стратегией, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждом из направлений, т.е. содержит ориентиры для формирования состава и структуры инвестиционного портфеля предприятия. Взаимосвязь и переплетение этих двух типов корпоративных стратегий настолько сильны, что это часто затрудняет классификацию: так, например, стратегия диверсификации может быть также рассмотрена как одна из разновидностей инвестиционной стратегии.

16. Стратегии развития структурных подразделений предприятия (базовые конкурентные стратегии по Портеру)

Конкурентные преимущества

Более низкие издержки Особые качества продукта

Широкая область Лидерство по Дифференциация

конкуренции издержкам

Узкая область Сфокусированные Сфокусированная

конкуренции

издержки дифференциация

Рисунок - Базовые стратегии конкуренции (по Портеру)

Лидерство по издержкам (стратегия минимизации издержек).

Основным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (т.е. использование эффектов масштаба и освоения), так как снижение затрат на НИОКР, переход на более дешевое сырье и т.п. приведет к снижению качества продукции, а, следовательно, к снижению цены.

Низкая себестоимость (при одновременном поддержании среднего по отрасли качества), во-первых, может позволить предприятия проводить при необходимости ценовую конкуренцию, и, во-вторых, является источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на такую продукцию будет оставаться на уровне средней в отрасли.

Однако, в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому доступ к преимуществам эффекта масштаба, организуя крупносерийное и массовое производство, могут получить лишь относительно крупные предприятия.

Кроме того, данная стратегия связана с определенными рисками:

чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей;

если в отрасли по производству товаров широкого предприятия ведут преимущественно ценовую конкуренцию, значительные преимущества получит только лидер по издержкам, второе и третье места дадут лишь незначительные выгоды;

многие пути достижения низких издержек могут быть легко скопированы;

наиболее уязвимы предприятия, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек, к величине загрузки мощностей (обычно оптимальной является 95% загрузки от максимальной).

Таким образом предприятию, выбравшему стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой внести должные коррективы в номенклатуру выпускаемой продукции, для чего необходимо в приемлемый срок осуществить модернизацию или даже полную замену производственных мощностей (что отчасти облегчается применением гибкого производства). В противном случае оно рискует потерпеть неудачу.

Стратегия дифференциации.

Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Вам необходимо знать, что именно нужно потребителю и предоставлять ему требуемый набор качеств, назначая соответствующую цену.

Выделяют две разновидности стратегии дифференциации:

вертикальная - связана с ощутимым различием цен;

горизонтальная - характеризуется примерно одинаковым уровнем цен, но какие-то особые свойства товара определенного производителя, отличающие его продукцию от аналогичной продукции конкурентов (например, использование широкой цветовой гаммы), позволяют такому производителю увеличить объем продаж и тем самым получить дополнительную прибыль.

Кроме того, стратегии дифференциации могут быть разделены на инновационные и маркетинговые.

Предприятие, выбравшее стратегию инновационной дифференциации, для того, чтобы опережать своих соперников, постоянно должно разрабатывать новые технологии, системы, подходы и т.д. Для этого оно должно обладать организационной гибкостью и может нуждаться в некотором обновлении персонала для привлечения новых идей.

При маркетинговой дифференциации более высокий уровень цен достигается в основном за счет маркетинговых усилий, например, широкой рекламной компании, новых методов организации сбыта и т.д. При этом нет значительных требований по разработке новых продуктов, все новое связано с маркетингом (такую стратегию используют многие успешно действующие производители потребительских товаров высокого качества, например -Nestle).

Если предприятие, использующее данную стратегию, добилось успеха, то определенная группа покупателей на некотором сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителей его продукции.

В отрасли может быть несколько успешно действующих предприятий, использующих стратегию дифференциации. Эта стратегия уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.

Однако и стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией.

Во-первых, если основа дифференциации, то есть то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие компании могут воспользоваться тем же в случае ее успеха. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую.

Во-вторых, предприятия, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены теми, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

В-третьих, если данная стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда быть на шаг впереди конкурентов), то предприятие рискует оказаться в невыгодном положении из-за больших расходов на исследования и новые разработки, в то время как ее конкуренты будут просто использовать результаты ее деятельности (стратегия имитации).

В-четвертых, если предприятие будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Стратегия фокусирования (специализации).

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента (группы сегментов) в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером в области издержек, которая обслуживает данный сегмент, так и фирмой, реализующей стратегию дифференциации и удовлетворяющей специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить более высокую цену.

Отличительной особенностью стратегии фокусирования в обоих случаях является то, что она основывается на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Разница между широкой и сфокусированной дифференциацией основывается на том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель отыскивает сегмент со специфическими требованиями и удовлетворяет их значительно лучше.

Основные риски, связанные со стратегией фокусирования, заключаются в следующем:

целевой сегмент, на который ориентировано предприятие, может по каким-либо причинам исчезнуть;

специализированный рынок, обслуживаемый предприятием, может превратиться в массовый;

перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, что может привести к сильному росту издержек, если не сократить вовремя накладные расходы, которые должны теперь соответствовать более низкому объему выпуска продукции;

если вы обнаружили возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене, то же самое могли заметить и ваши конкуренты. Выход на небольшой сегмент сразу нескольких фирм может положить конец вашей возможности устанавливать более высокую цену;

вероятность переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок может повысить падение цен на стандартизованную продукцию, а также усиление дифференциационных тенденций среди предприятий, действующих на общем рынке.

Согласно М.Портеру, только данные три стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию ни по одному из трех путей, называется “застрявшей на полпути” и оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Совместить требования, необходимые для успешной реализации одновременно нескольких из перечисленных стратегий чрезвычайно сложно. Так, дифференциация требует постоянных и часто существенных усовершенствований продукции, что ведет к увеличению затрат, тогда как достижение минимальных издержек в отрасли обычно означает, что предприятию требуется отступить в определенной степени от дифференциации вследствие стандартизации продукции. Исключение из этого правила возможно только на базе коренного обновления технологий, позволяющего в ряде случаев резко снижать издержки и проводить дифференциацию одновременно. Большие трудности возникают и из-за несовместимости, даже противоречивости требований к организационной структуре управления предприятием при выборе той или иной стратегии.