Вопрос 16. Компромиссы, с которыми приходится встречаться внутреннему консультанту

внутреннему консультанту и требуется умение находить компромисс :

1. Между реализацией плана необходимых профессиональных действий и фактическим восприятием этого плана как топ-менеджерами, так и руководителем, сомневающимся под влиянием топ-менеджеров, отстаивающих свои (в том числе корыстные) интересы.

2. Между желанием сохранить нормальные отношения в организации, вовлекая ключевых сотрудников в процесс изменений, и необходимостью жестко отстаивать свою позицию, последовательно и неуклонно проводить изменения.

3. Между желанием сохранить расположение руководителя и необходимостью указывать на существующие в организации недостатки, на необходимость изменения принципов и подходов, что зачастую воспринимается руководителем очень болезненно, как бы корректно эта информация не подавалась.

4. Между стремлением последовательными действиями достичь желаемого результата и постоянной необходимостью идти на компромисс ради того же поступательного системного изменения.

5. Между вынужденной необходимостью поступаться избранной тактикой и задачей реализации стратегии.

Вопросы 17. Как внутреннему консультанту преодолеть сопротивление в организации? Приведите примеры

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются:

• недостаточный статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов, организующих реализацию программы изменений;

• опасение потери влияния в компании, сложившегося в течение длительного времени, служебного положения, неформальной системы власти;

• неготовность к изменениям, вызванная недостаточным уровнем квалификации, отсутствием доверия к внутренним консультантам, отсутствием в организации понимания целей, последствий, перспектив изменений;

• отсутствие реальной программы изменений у самих внутренних консультантов, организующих и проводящих перемены;

• непоследовательная, бессистемная реализация изменений, в результате чего наступают негативные последствия для организации.

Избежать того или иного сопротивления нельзя, так как сама природа человека консервативна, но необходимо стремиться минимизировать его, поняв прежде всего первопричину этого неприятия.

Для минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки необходимо:

• определить цели и задачи развития организации, согласовать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппаратом управления;

• обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;

• сформировать рабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следует вовлечь топ-менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег. Причем в процесс как согласования, так и реализации следует вовлекать <неформальных> лидеров;

• придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;

• выработать систему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями и организацией в целом;

• определить критерии достижения целей перестройки;

• обеспечить бюджет развития;

• согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений, подвергающихся изменениям;

• сопровождать реконструкцию разработкой и введением новой системы мотивации.