Управленческое консультирование.

1. Сущность понятия «управленческий консалтинг»

2. Консалтинг как форма бизнеса. Виды консалтинга

3. Классификация управленческого консалтинга на основе функциональной специализации

4. Основные этапы формирования рынка консалтинга

5. Состояние управленческого консалтинга в странах с развитой рыночной экономикой

6. Этапы развития консалтинговых услуг в России

7. Динамика развития российского рынка управленческого консалтинга

8. Консалтинговые компании, работающие на российском рынке. Приведите примеры

9. Западные и российские компании в области управленческого консалтинга. Преимущества и недостатки

10. Центр консалтинга и его место в развитии крупного бизнеса

11. Сравнение западных и российских компаний в области управленческого консультирования

12. Внешний и внутренний управленческий консалтинг

13. Внутренний управленческий консалтинг: его преимущества и недостатки

14. Раскройте причины неудач руководителя, пытающегося помочь своей организации

15. Внутренний консультант. Этический кодекс внутреннего консультанта

16. Компромиссы, с которыми приходится встречаться внутреннему консультанту

17. Как внутреннему консультанту преодолеть сопротивление в организации? Приведите примеры

18. Бенчмаркинг как направление управленческого консалтинга

19. Бизнес-разведка и промышленный шпионаж. Этический кодекс консультантов по бизнес- разведке

20. Этапы развития бенчмаркинга

21. Виды бенчмаркинга (внутренний, конкурентный и межотраслевой)

22. Рекрутмент как технология кадрового консалтинга

23. Особенности хедхантинга как технологии кадрового консалтинга

24. Лизинг персонала как технология кадрового консалтинга

25. Особенности аутсортинга как технологии кадрового консалтинга

26. Виды аутсортинга

27. Особенности ассесмент-центра и его роль в оценке персонала

28. Аутплейсмент как технология кадрового консалтинга

29. Аутстафинг как технология кадрового консалтинга

30. Коучинг как технология кадрового консалтинга

31. Этапы работы коуча

32. Оценка персонала как технология кадрового консалтинга

33. Метод 360 и его роль в оценке персонала

34. Ассесмент-центр как технология кадрового консалтинга.

Вопрос 1. Сущность понятия «управленческий консалтинг»

Управленческий консалтинг — один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем.

В самом широком смысле управленческий консалтинг — это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой порядок этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор применяет определённый набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации развивающейся социальной системы.

Типы управленческого консалтинга

Все многообразие социальных технологий, применяемых в управленческом консалтинге, можно разделить на два типа:

Рекомендательный консалтинг

Рекомендательный консалтинг состоит из следующих этапов: 1) тщательное изучение ситуации заказчика, 2) сравнении ситуации заказчика с аналогами, 3) разработка рекомендаций на основе теорий, методик и классификаторов, используемых данной консалтинговой компанией, 4) написание отчета, содержащего эти рекомендации и презентация отчета заказчику. Результатом рекомендательного консалтинга являются тщательно продуманные, взвешенные и систематизированные рекомендации. К числу наиболее известных консалтинговых компаний, работающих в режиме рекомендательного консалтинга относятся, и др.

Процессуальный консалтинг

Процессуальный консалтинг претендует не столько на разработку рекомендаций, сколько на изменение состояния системы управления и системы деятельности организации заказчика. Поэтому, включая в себя все этапы, перечисленные для рекомендательного консалтинга, процессуальный консалтинг дополняет их различными активными формами работы с владельцами, топ-менеджерами, менеджерами и специалистами заказчика. Активные формы работы бывают двух типов: а) длительное сопровождение деятельности компании заказчика, вплоть до временной замены сотрудников заказчика специалистами консалтинговой компании, которые на собственном примере обучают сотрудников заказчика работать по-новому; б) различные игровые формы, которые имеют то преимущество, что изменение системы управления и системы деятельности происходят существенно быстрее (в течение одной-двух недель).

Сочетание рекомендательного и процессуального консалтинга.

Различные непротиворечивые сочетания двух основных типов консалтинга часто обеспечивают достижение впечатляющих результатов.

Методы управленческого консалтинга

1. Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга (обучения) или рекомендательного консалтинга). Этот метод работы свойственен как для рекомендательного, так и для процессуального консалтинга.

2. Рефлексивные игры и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, применяющихся в управленческом консалтинге — это «живое моделирование коллективной деятельности». Рефлексивные игры активно используется в процессуальном консалтинге типа б).

3. Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы. В таком режиме команда консультантов может заниматься созданием новой системы документооборота, сбора маркетинговой и управленческой информации, внедрять компьютерные программы, способствующие повышению эффективности управления и т. д. Этот метод характерен для процессуального консалтинга типа а).

4. Разработка и написание рекомендаций. Рекомендательные консультанты разрабатывают и пишут свои рекомендации на основе тщательного анализа ситуации заказчика и аналогичных ситуаций, имевших место в прошлом. Процессуальные консультанты разрабатывают и пишут рекомендации в первую очередь основываясь на результатах живой работы (в рефлексивных играх или в процессе индивидуальных и групповых методов работы с сотрудниками организации).