«Технологическое» ядро и обеспечивающая его система организационных функций.
Совокупность функций, обеспечивающих преобразование вводимых ресурсов в продукты и услуги, получила название «технологическое ядро». Это еще одна модель функциональной организации, позволяющая выделить из всех функций организации – основных и обеспечивающих, производственных и управленческих – только те, от которых напрямую зависит достижение основных целей организации – обеспечение клиента (потребителя) необходимой услугой или продуктом.
«Технологическое ядро» представляет набор взаимосвязанных групп функций, в общем виде отражающий процесс производства продукта или услуги. Для коммерческой организации, например, торговой компании технологическое ядро включает следующие группы функций: маркетинг и обеспечение наличия товара, обработка товара, реализация товара.
Централизация и координация в организации. Формальная и неформальная организация.
Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.
Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
(Бывает стимулирующая, регулирующая, устраняющая)
Формальная организация - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.
Департаментализация как процесс организационного обособления.
Под департаментализацией понимается процесс организационного обособления и структурирования, при котором группируются схожие работы и их исполнители.
по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);
по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);
по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);
по функциям
по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);
по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);
комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);
Типы организационных структур: линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.
Вид структуры |
Принцип построения; основные характеристики |
Достоинства |
Недостатки |
Схема |
Линейная |
Вертикальная иерархия
|
- единство распорядительства и согласованность заданий; - простота и четкость исполнения; - оперативность принятия решений; - согласованность действий сотрудников; - полная ответственность руководителя за результаты |
- большая информационная перегрузка руководителя; - высокие требования к руководителю; - узкий круг задач (только оперативных); - плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям; - невозможность применения специализированных профессиональных знаний
|
|
Линейнофункцио- нальная |
Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители. |
- улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; - четкая система единоначалия один руководитель сосредота- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации
|
-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - замедленная реакция на изменения внешней среды; - низкий уровень инновационности |
|
Дивизиональная |
Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией
(40-50 гг. ХХ в.) |
- освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии; - использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды; - организационная гибкость; - более тесная связь производства с потребителями
|
-из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления; - затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции; - плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных задач; - дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление |
|
Матричная |
Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта
(60-70 гг. ХХ в.) |
- достижение большой гибкости и скоординированности работ; - возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников; - усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ; - возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы
|
-чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации; - сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура; - снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления; - возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
|
|
