6. Организационные аспекты логистического управления

До 50-х гг. функции, которые ныне считаются логистическими, обыч­но рассматривались как сопутствующие, или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фраг­ментарность часто означала отсутствие перекрестной координации раз­ных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, рас­пределение обязанностей, как правило, оставалось нечетким. Руководите­ли, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управ­ленческую группу. Так появились интегрированные логистические струк­туры, которые просуществовали до 80-х гг. К этому времени стало ясно, что агрегирование функций не в состоянии обеспечить оптимального ме­ханизма интеграции логистики. Таким образом, наметился переворот в представлениях, где акцент сместился с функций на процесс. Это привело к пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность, т. е. ключевым стал вопрос не о том, как организовать вы­полнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом. Начали появляться стимулы и благоприятные возможности для функционального дезагрегирования в сочетании с интег­рацией на основе информационных технологий, использование которых позволяет распределить ответственность за выполнение интегрированной деятельности в масштабах всей организации. Можно выделить пять ста­дий развития логистического администрирования, в основе разделения ко­торых лежит относительное равновесие функционального агрегирования и информационной интеграции.

Рисунок 9.11 иллюстрирует традиционную организационную структу­ру с разделенными логистическими функциями (на этой условной схеме представлены только те функции, которые непосредственно связаны с вы­полнением логистических операций).

Рисунок 9.12 характеризует организационную стадию 1, для которой характерна группировка отдельных логистических функций (например, управление поставками материалов). Таким образом, как правило, понача­лу в операционные блоки объединяются две (или более) логистические функ­ции без существенных изменений в общей организационной иерархии.

Развитие первой стадии пришлось на конец 50-х гг. Но это не означает, что современные предприятия не прибегают к такой организации. Как пра­вило, многие фирмы отталкиваются от подобной структуры и с развитием своей деятельности совершенствуют организационные построения согласно следующим стадиям.

Когда компания в целом набирается опыта работы на основе объединения логистических функций и в полной мере оценивает связанную с этим выгоду (от снижения издержек), начинается вторая стадия организационной перестройки логистического управления, развитие которой пришло на конец 60-х—начало 70-х гг. (рис. 9.13).

Для стадии 2 характерно организационное выделение логистики как самостоятельной службы, сопровождаемое повышением ее статуса, пол­номочий и ответственности. Мотивация этого проста: перемещение логис­тики на более высокий организационный уровень увеличивает возможно­сти ее стратегического влияния на деятельность компании в целом. Однако поскольку функциональное агрегирование является здесь еще доминирую­щим, то высшие позиции занимает та группа логистических функций, кото­рая приоритетна для данного вида хозяйственной деятельности.

На рис. 9.13 представлен пример, где физическое распределение зани­мает более высокую иерархическую ступень, однако если у предприятия стоимость сырья составляет значительную часть общих издержек, скорее всего, на высший иерархический уровень станет функциональная группа «управление поставками материалов». На стадии 2 концепция полностью интегрированного логистического управления так и остается нереализо­ванной, однако организационная стадия 2 повсеместно встречается в со­временной промышленности и вполне может считаться наиболее освоен­ным подходом к логистическому обеспечению.

Признаки организационной стадии 3 появились в 80-х гг. На этой ста­дии организация характеризуется стремлением к объединению всех логис­тических функций и операций под единым руководством (рис, 9.14). Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными потоками и запасами ради максимизации прибыли предприятия в целом. Стадия 3 до сих пор остается редкостью.

Переходу к организационной стадии 3 способствовало бурное развитие логистических информационных систем. Информационные технологии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистических операций.

Стадия 4 характеризуется переходом от вертикальной организационной структуры к горизонтальной. Дело в том, что независимо от агрегирования или дезагрегирования функций организации стремятся максимально сосредоточить свои усилия на управлении, ориентированном на процесс.

Впервые такая процессно-ориентированная горизонтальная структура управ­ления была предложена консультантами компании «McKinsey» (рис. 9.15). Горизонтально-ориентированные организационные структуры ЛС от­личаются от обычных вертикальных иерархических структур следующи­ми основными признаками:

• организационным построением вокруг процесса;

• выровненной по уровням иерархичностью;

• использованием персонала каждого горизонтального уровня для ре­шения всех возникающих проблем;

• привлечением потребителей для решения поставленной задачи;

• максимизацией связей между звеньями ЛС;

• высоким уровнем информированности персонала;

• непрерывным повышением квалификации персонала;

• поощрением инициативы персонала по совершенствованию менеджмента.

Стадия 5 характеризуется тем, что формализованная административ­но-командная иерархия может быть заменена неформальной электронной сетью, которую часто называют виртуальной организацией / предприяти­ем (ВП). Понятием «виртуальный» характеризуют нечто существующее,

но не имеющее формальных очертаний. Однако понятно, что полностью виртуальное, т. е. не имеющее базовых структур в реальном физическом пространстве, конечно, не может существовать. Главное в этом явлении — это построение интенсивного взаимодействия реально существующих подразделений и специалистов различных предприятий в виртуальном пространстве, реализованном на основе новейших информационных и коммуникационных технологий.

Таким образом, ВП является одной из наиболее интересных стратеги­ческих форм развития и оптимизации деятельности предприятий на осно­ве информационных и коммуникационных технологий. ВП — это сеть взаимодействующих рабочих мест, находящихся в различных географиче­ских точках. Эти места (сотрудники) участвуют в разработке совместных проектов (или ряда взаимных проектов), находясь между собой в отноше­ниях партнерства, сотрудничества или кооперации.

В заключение разговора об организационных формах приведем неко­торую статистику. В середине 90-х гг. 42% американских и канадских ком­паний находились на первой стадии организации логистических операций, 38% — на второй, 20% — на третьей. В России о логистике стали говорить лишь в конце 90-х гг., поэтому ситуация с интеграцией логистических операций совершенно иная. Однако уже сегодня многие процветающие совре­менные компании имеют в своей структуре отдел логистики, что говорит не только о быстром копировании западного опыта, но и о целесообразно­сти принятия такого решения с точки зрения оптимизационных процессов Необходимость создания подобного отдела была вызвана различными причинами: низкой степенью координации между подразделениями ком­пании (согласно опросу, проведенному на Международном московском логистическом форуме в 2003 г.(См.: Логинфо. 2003. № 4.), 64% участников опроса согласились, что это одна из основных причин создания отдела), неконтролируемым ростом издержек (35% опрошенных), недополучением прибыли (12% опрошенных) и др. Реорганизация отечественных компаний (в плане логистической ори­ентации организации процессов) проходит во многих случаях болезненно, и это связано не только с экономической обстановкой в стране, но и с рос­сийским менталитетом. Согласно тому же опросу 27% компаний столкну­лись с резко отрицательной реакцией других отделов (снабжения, сбыта, транспорта и др.) на создание отдела логистики. Это связано и с консерва­тивностью многих работающих в российских компаниях, не желающих идти на какие-либо изменения, и с боязнью потерять контроль над сферой своей деятельности (об этом мы уже говорили в главе 1), и с рядом других обстоятельств. Однако большая часть ответов все же была позитивной, что говорит о положительной тенденции. При этом необходимо отметить, что 44% опрошенных компаний процесс формирования отдела логистики еще не закончили, а некоторые фирмы (например, «Москва-Макдоналдс») ре­организацию проводили уже не раз, постоянно находясь в поиске опти­мальной организации логистического управления.

Необходимо также отметить, что не существует универсальной струк­туры логистического управления. Две фирмы, борющиеся за одних и тех же потребителей, могут избрать совершенно разные формы организации работы. Каждая будет искать единственные в своем роде возможности для удовлетворения запросов ключевых потребителей. Каждая будет стре­миться к достижению особых конкурентных преимуществ. Очевидно одно: используемые организационные формы претерпевают в наши дни беспрецедентные изменения, приспосабливаясь к требованиям бизнеса.