Тема 7. Конкурентный анализ в стратегическом управлении

Создатели системы стратегического управления (СУ) опреде­лили стратегию как процесс, с помощью которого менеджеры, используя стратегические ориентиры, заложенные в своих трех-, пятилетних планах, оценивают возможности и угрозы, предос­тавляемые окружением, а такжевнутренние сильные стороны и ресурсы организации для того, чтобы принять решение о целях и плане мероприятий, которые приведут к достижению этих це­лей. В современном понимании корпоративная стратегия трак­туется как сильная концепция организации плюс программа ее практических действий, способных реализовывать долгосрочные конкурентные преимущества.

Таким образом, стратегия любого предприятия зависит от двух взаимосвязанных аспектов: от миссии или целей предприятия и от принятого способа достижения конкурентного преимущества.

Консалтинговые фирмы (BCG, Arthur D. Little) предложили три обобщенных варианта миссии, которые может принимать предприятие.

Наращивать. Миссия подразумевает в качестве цели расши­рение доли рынка даже за счет краткосрочной прибыли и движе­ния денежных средств (эту миссию обычно выбирают предприя­тия с низкой долей рынка в быстро растущих отраслях).

Поддерживать. Миссия связана с удержанием завоеванной Доли рынка, конкурентной позиции предприятия (эту миссиюобычно выбирают предприятия с большой долей рынка в быстро растущих отраслях).

Пользоваться достижениями. Миссия ставит в качестве цели получение максимальных краткосрочных доходов и потоков де­нежных средств даже за счет доли рынка (эту миссию обычно предпочитают предприятия с большой долей рынка в медленно; растущих областях).

Обычно миссию наращивания выбирают на стадии роста жизненного цикла, в то время как миссию использования достижений применяют на стадии зрелости (спада). Предприятия, осу­ществляющие миссию наращивания, сталкиваются с большей неопределенностью внешней среды, поскольку и технология, и спрос, и взаимоотношения с клиентами и поставщиками, и структура конкуренции изменяются быстрее и более непредсказуемо, чем на стадии зрелости (спада) жизненного цикла товара. Миссия наращивания приводит предприятие к большему конфликту с конкурентами, чем это бывает при миссии использования достижений, так как непредсказуемые действия конкурентов будут вносить свой вклад в неопределенность внешней среды, особенно при работе в новых и развивающихся отраслях. Ранее уже подчеркивалось, что, по М. Портеру, предприятие может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество на базе лидерства в затратах (их минимизации) или на базе дифферен­циации, или используя и то и другое.

Лидерство в реализации конкурентной стратегии низкой се­бестоимости может быть достигнуто благодаря таким подходам, к экономия на масштабах производства, следствие кривой опыта, жесткий контроль затрат. При осуществлении дифферен­циации основной акцент делается на выделении продукции предприятия путем создания чего-то, что ощущается потребите­лями как нечтоуникальное. Подходами, обеспечивающими диф­ференциацию, могут быть: приверженность торговой марке, безукоризненное обслуживание заказчиков, наличие дилерской сети, особенности конструкции или технологии изделий.

Миссия предприятия и принятый способ обеспечения конку­рентного преимущества присущи одному и тому же предприя­тию, поэтому представляет интерес рассмотрение классифика­ций их сочетаний.

Трудно спроектировать соответствующие системы контроля Для оценки степени выполнения миссии использования дости­жений с применением конкурентного преимущества «лидерствов издержках». В таких случаях целесообразно изменить или миссию, или конкурентное преимущество в зависимости от сравнительной важности их изменения для предприятия (с точки зрени минимальных потерь).

По М. Портеру, если фирма не сделала выбор между конкурент ными стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, то она рискует «застрять н полпути». Такие фирмы пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фак тически не получают ничего. Негативные результаты деятельности являются в этом случае следствием того, что фирма — лидер п издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированой стратегией могут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.

Получить возможность использования преимущества одновре­менно двух общих конкурентных стратегий весьма трудно. Обыч­но дифференциация приводит к необходимости усовершенство­вать продукцию, что ведет к увеличению затрат, и, напротив, лидер­ство по издержкам в отрасли часто означает, что фирме следует отступить в определенной степени от дифференциации вследстви' стандартизации продукции. Кроме того, каждая из этих стратегий требует особого типа организационной структуры и культуры. По­пытка использовать обе стратегии внутри одной оргструктуры приводит к проблемам по причине противоположных требований; контроль против доверия, автократичное управление против деле­гирования полномочий и участия, порядок против гибкости. Од­нако на протяжении 1980-х гг., пока царствовали идеи М. Портера по поводу общих (генерических) конкурентных стратегий, многие зарубежные компании (Toyota, Wal Mart, Benetton) сделали то, что; М. Портер считал определенно невозможным, — они одновремен­но минимизировали издержки и осуществили дифференциацию (стратегия оптимальных издержек по существу). По терминологии М. Портера, «они застряли посередине», но при этом не только выжили, но и преуспели. Тезис М. Портера о необходимости опре­деленного выбора той или иной конкурентной стратегии, что по­зволяет не «останавливаться на полпути», подвергся критике мно­гими учеными-исследователями (Г. Минцберг, Д. Миллер и др.) и был опровергнут хозяйственной практикой.

Анализ современной практики применения предприятиями множества конкурентных стратегий показывает, что, используя два классификационных параметра М. Портера (лидерство в из­держках и дифференциация), все их многообразие можно систе­матизировать и выделить пять общих конкурентных стратегий:

• лидерства по издержкам;

• широкой дифференциации;

• оптимальных издержек;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких издержках;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на диффе­ренциации.

Стратегия оптимальных издержек ориентируется одновре­менно на сочетание низких издержек и широкой дифференциа­ции. Основная идея данной стратегии состоит в удовлетворении покупательских ожиданий в отношении качества товара и разум­ности цены. Стратегия оптимальных издержек более других кон­курентных стратегий приближена к реальной действительности, где гораздо чаще встречается желание приобрести товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

Далее будут рассмотрены факторы, которые следует учиты­вать при принятии решения о выборе той или иной конкурент­ной стратегии.

ранее уже подчеркивалось, что изучение внешней среды заключается прежде всего в анализе ситуации в отрасли и усло­вий конкуренции в ней, без чего нельзя разработать эффектив­ную конкурентную стратегию.

Отрасль представляет собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. Более полное определение отрасли - это сово­купность предприятий, производящих и распределяющих ана­логичные товары и услуги, которые конкурируют на одном пот­ребительском рынке. Обычно выделяют хозяйственную и ад­министративную отрасли. Хозяйственная отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных то­варов (услуг). Она необходима для определения конкурентов. Административная отрасль - это совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа уп­равления. Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней пре­дусматривает тщательное изучение идущей в отрасли конкурент­ной борьбы, определение ее источников и оценку степени воздействия конкурентных сил. Систематизацию конкурент­ных сил, анализ природы конкуренции позволяет провести так называемая модель пяти сил, разработанная М. Портером . Его модель представляет собой схему анализа пяти основных кон­курентных сил, влияющих на рынок: силы позиции поставщи­ков, силы позиции потребителей, угрозы появления новых конкурентов, угрозы появления новых товаров-заменителей, конкуренции внутри отрасли.

Интенсивность конкуренции внутри отрасли проявляется в том, насколько энергично предприятия используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы: более низкие Цены, упрощенные характеристики товара, более высокий уро­вень обслуживания потребителей, выпуск новых товаров. Выбор предприятием той или иной конкурентной стратегии зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которы­ми эти стратегии подкреплены. Конкуренция внутри отрасли мо­жет отличаться не только степенью интенсивности, но такжепринимать различные формы. Использование конкуренции в отрасли - динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, меняя одно конкурентное оружие на другое. Степени серьезности угрозы появления новых конкурентов зависит от величины барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции фирм, действующих на рынке, на приход новых фирм. Эта угроза велика, когда низки входные барьеры, когда фирмы давно присутствующие на рынке, пассивны в отстаивании своим позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

Конкуренция, вызванная товарами-субститутами (заменителями), высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходя исходный товар. Эта конкурентная сила может быть как ценовой, так и неценовой. Важным критерием, определяющим конкурентную силу заменителей, являются дополнительные затраты потребителей, необходимые для их переключения на товар-заменитель.

Сила поставщиков товара зависит от условий, сложившихся в отрасли, от фирм-поставщиков и от значимости для потребителей товара, который они поставляют. Конкурентное влияние поставщиков товара снижается, если рынок приближается по своим параметрам к рынку чистой конкуренции (стандартный товар

большое количество фирм) с обеспеченным спросом. Конкуре­нтная сила поставщиков возрастает, если они могут обеспечить поставку комплектующих по более низким ценам, чем при про­изводстве этих изделий самими фирмами-потребителями.

Если покупатели крупные, то сила их позиции увеличивается, а затраты на переход на конкурирующие изделия - низкие. По­купатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продажи.

Стратегический смысл модели пяти сил состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке: сильное соперничество между про­давцами, низкие барьеры выхода на рынок, высокая конкурен­ция со стороны товаров-заменителей и т.д.

Конкурентная стратегия фирмы тем эффективнее, чем боль­ше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на характер конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы нап­равлении, способствует созданию дополнительного конкурент­ного преимущества.

Важная задача отраслевого анализа — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая, выражающая суть экономии на масштабе производства. При наличии опытной кривой реальные затраты предприятия (без учета инфляции), как показали иссле­дования BCG, будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавочные затраты на единицу про­дукции уменьшаются на фиксированный процент (16—30%), ко­торый различен для разных отраслей. Основные причины суще­ствования опытной кривой заключаются не только в эффекте масштаба производства, но и в обучении персонала, технологи­ческих улучшениях производства, изменениях конструктивных особенностей продукции. Современные тенденции в мире, насы­щение рынков и резкая дифференциация продукции уменьшают значение опытной кривой в формировании конкурентной стра­тегии фирмы.

Условия в отрасли и уровень конкуренции в ней постоянно Изменяются, поскольку определенные силы находятся в движе­нии и способствуют переменам. Процессы идут с разной скоростью, что вынуждает фирмы учитывать это и соответствующим образом подстраиваться, менять свою стратегию. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает два этапа: 1) определение самих движущих сил; 2) определение степени влияния на отрасль. Целесообразно при этом учитывать, в как в стадии жизненного цикла находится отрасль. Подобно товая отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение); рост, замедление роста; зрелость и закат.

Движущие силы — основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли в целом. Наш более часто встречающиеся движущие силы:

• изменение в долгосрочных тенденциях экономического роста;

• изменение в составе потребителей и способах использования товара;

• внедрение новых продуктов;

• технологические усовершенствования;

• развитие системы маркетинга;

• вход на рынок или уход с него крупных фирм;

• глобализация отрасли;

• изменение структуры затрат и производительности;

• изменение потребительских предпочтений;

• влияние законодательства и политики правительства;

•появление других социальных ценностей, ориентации и образа жизни.

Задачи менеджеров в связи с анализом движущих сил сводятся к следующему:

а) выявить движущие силы, которые будут оказывать влиянии на фирму в ближайшие годы (обычно не больше трех или четырех факторов реально являются движущими силами);

б) установить размеры последствий этого влияния;

в) адаптировать фирму к действию движущих сил.

Для прогнозирования движущих сил, которые будут действовать в будущем, необходимо исследование среды, мониторинг. Я процессе проведения мониторинга ставится задача оценить влияние движущих сил на каждую из пяти сил (модели пяти сил) с последующим учетом полученных оценок при разработке стратегии

Следующей задачей, которую необходимо решить в ходе ис| следования конкуренции в отрасли, является оценка положении на рынке конкурирующих компаний. В конкурентном анализе для сравнительной оценки положения на рынке этих компаний широко применяется карта стратегических групп — графический инструмент, позволяющий отразить конкурентные позиции со­перничающих в отрасли фирм. Под стратегической группой по­нимают соперничающие фирмы с одинаковым стилем конкури­рующих активностей и с одинаковыми позициями на рынке. Стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Сос­тавление карты стратегических групп предполагает выполнение следующих шагов.

1. Составление списка характеристик, отличающих фирмы друг от друга.

2. Отбор двух характеристик, соответствующих определен­ным требованиям.

3. Нанесение значений двух отобранных характеристик на взаимо перпендикулярные оси.

Установление положения каждой фирмы, которая отобра­жается точкой с координатами, соответствующими значениям ее характеристик.

4. Выявление стратегических групп. Объединение фирм, по­павших примерно в одно стратегическое пространство, располо­женных в одной области в принятой системе координат.

5. Вокруг каждой стратегической группы изображается ок­ружность, площадь которой пропорциональна доле рынка, при­ходящейся на соответствующую группу.

К числу характеристик, отличающих фирмы друг от друга, принято относить:

•уровень цены / качества («высокий», «средний», «низкий»);

• масштаб деятельности («местный», «региональный», «наци­ональный», «глобальный»);

• степень вертикальной интеграции («полная», «частичная», «отсутствует»);

• использование канала распределения («один», «несколько», «много»);

• набор сервисных услуг («нет ограничений», «полный на­бор»).

При наличии нескольких важных в зависимости от цели ис­следования характеристик возможно составление нескольких карт, каждая из которых строится на основе двух характеристик из их общего числа. Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение карты стратегических групп, отражающих распределение фирм и стратегических групп в последовательные периоды времени, позволяет выявить основные тенденции конкурентной борьбы, ее динамику.

Установить стратегическую группу конкурентов - это значит определить барьеры, отделяющие одну группу от другой, которыми могут быть размер доли рынка и масштабов выпуска, диффренциация товара, специализация и квалифицированность пер­сонала, уникальные технологии, наличие патентов и т.п. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Стратегии конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственые стратегические решения фирмы: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать активные наступательные действия.

Следующий шаг в конкурентном анализе — выявление ключе­вых факторов успеха (КФУ) — тех конкурентных возможностей, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конку­рентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

КФУ в разных отраслях различны, они со временем могут меняться даже в одной и той же отрасли. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке. Среди них мож­но выделить типы КФУ, зависящие от технологии производства, относящиеся к реализации, маркетингу, организационным воз­можностям и т..п.

Ключевыми факторами успеха являются: уровень квалифика­ции персонала; степень освоения технологии; широта номенкла­туры; способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации; наличие патентов и лицензий.

Важным этапом в конкурентном анализе является оценка си­туации в отрасли в целом и формулирование вывода об относи­тельной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе. Если в конкурентной отрасли существует перспектива получения более высокой при­были, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной, и наоборот. Однако следует учитывать, что привлекательность (или непривлекательность) — понятие от­носительное и зависит от аналитика. Полномасштабный анализ отрасли и конкуренции в ней целесообразно проводить каждые 2-3 года.

Объективный анализ общей ситуации в отрасли и конкурен­ции в ней необходим для того, чтобы менеджеры могли вырабо­тать стратегию развития фирмы, включая конкурентную страте­гию, адекватную окружению, в котором действует фирма.

При оценке состояния фирмы в конкурентном анализе ис­следователи кроме SWOT-анализа используют другие аналити­ческие инструменты: анализ цепочки ценностей, стратегичес­кий анализ издержек и измерение конкурентоспособности предприятия, которые позволяют выявить его сильные и сла­бые стороны, потенциальные конкурентные возможности и Целесообразность изменения стратегии для усиления конкурентных преимуществ. Главные достоинства фирмы являются; тем конкурентным активом, который может лечь в основу создания конкурентного преимущества фирмы и стать источником ее будущего успеха.

Важнейшей частью анализа состояния фирмы служит выявление конкурентоспособности ее цен и издержек по отношению к конкурентам. Для обеспечения конкурентоспособности ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. Сумеет ли фирма создать и поддерживать преимущество на основе дифференциации и (или) низкой себестоимости зависит от того, как эта фирма управляет цепочкой ценностей в сопоставлении с цепочками ценностей конкурентов. Конкурентное преимущество возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же цену, или предоставления продукции п| той же цене, но за меньшую стоимость (т.е. низкая себестоимость). Анализ цепочки ценностей позволяет точно определить, где в этой цепочке может быть увеличена ценность для потребителя или снижена себестоимость. Цепочка ценностей инструмент стратегического анализа издержек, позволяющий выделить издержки по всей цепочке (от исходного сырья до конечных потребителей) по стратегически важным видам экономической деятельности для того, чтобы понять поведение затрат и источники дифференциации.

М. Портер рекомендует менеджерам при проведении стратегического анализа и выборе конкурентной стратегии использовать цепочку создания ценностей. Реальные преимущества в минимизации издержек или дифференциации следует находить цепи действий, которые совершает фирма, чтобы добавить своим потребителям определенную ценность. В «цепочке ценностей деятельность фирмы делится на две части: первичную и вторичную. В первичной деятельности М. Портер идентифицирует следующие пять действий:

материально-техническое обеспечение производства (внутренняя логистика): получение, хранение, распределение ресурсов; их складирование; ведение учета запасов; составление графиков движения транспортных средств; расчеты с поставщиками;

• производственные процессы (операции): преобразования ресурсов в готовый продукт; сборка и упаковка; техническое обслуживание оборудования; испытания готовой продукция эксплуатация производственных помещений;

9. материально-техническое обеспечение сбыта (внешняя ло­гистика): сбор, хранение и доставка товара клиентам; эксплуата­ция средств доставки; обработка заказов и составление графиков;

10. маркетинг и продажи: действия, сопряженные с куплей-продажей продукта — реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, отношения со сбыто­виками и ценообразование;

11. обслуживание: действия, связанные с оказанием услуг, по­вышающих или поддерживающих ценность товара (установка, ремонт, обучение, поставка компонентов, запчастей и наладка (регулирование)).

Вторичные (или поддерживающие) действия следующие:

• закупки — действия, связанные с закупками сырья, запа­сов, материалов в дополнение к оборудованию и зданиям;

• развитие технологии — действия, связанные с совершен­ствованием продукта и (или) процесса, включая НИОКР; проек­тирование продукта и его дизайн и т.п.;

• управление человеческими ресурсами — действия, связан­ные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала;

4) поддержание инфраструктуры предприятия — такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, управление качеством, отношения с властью и т.д.

Цепочка ценностей предприятия в современной трактовке включается в более широкую систему, состоящую из цепочки ценностей поставщиков и потребителей. Предприятие может усилить свои конкурентные преимущества или создать новые, не только изучая свою цепочку ценностей (от проектирования до распределения), но и учитывая, что деятельность фирмы по соз­данию ценностей сочетается с цепочками ценностей поставщи­ков и потребителей.

Концепция цепочки ценностей в отличие от концепции добавленной стоимости в общем виде выделяет четыре области снижения издержек:

• связь с поставщиками;

• связь с потребителями;

• технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения;

• связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Цепочка ценностей классифицирует стратегически важные виды деятельности (от исходного сырья до конечных потребите­лей) для того, чтобы понять поведение затрат и источников дифференциации, и представляет собой набор связанных друг с другом направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы (рис. 7.6).

Цель такого расчленения, или, по словам М. Портера, «дезагрегации», состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в вы­боре одной из трех общих конкурентных стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конку­ренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти силам конкуренции, уникальным для каждой отрасли и фирмы. Источники конкурентных преимуществ скрываются в глубине цепочки ценностей, и поэтому такой анализ должны проводить все руководители фирм, вначале анализируя величину своих из­держек, а затем сопоставлять свои издержки с фирмами-конку­рентами.

Сложно привести пример предприятия, охватывающего всю цепочку ценностей, с которой оно работает. Такая фирма, как ОАО «Лукойл», в производстве бензина охватывает широкие сег­менты цепочки ценностей, на которых она действует: от разведы­вания нефтяных месторождений и добычи нефти до заправочных станций, но и она не владеет всей цепочкой. Какое-то количест­во нефти, которое она перерабатывает, идет от других производи­телей, а какое-то количество уже обработанной нефти продается через других торговцев. ОАО «Лукойл» не имеет отношения к ав­томобильному бизнесу — основному потребителю бензина. Об­щая цепочка ценностей для каждой фирмы уникальна.

Получение и содержание конкурентного преимущества тре­бует от фирмы понимания всей системы доставки ценностей, а не только той части цепи, в которой эта фирма непосредственно участвует.

Использование цепочки ценностей — мощного инструмента стратегического управления затратами — сопряжено с определен­ными сложностями по сбору информации, необходимой для ана­лиза, особенно по цепочке конкурентов. Даже для анализа цепочки ценностей на фирме необходимо преобразовать бухгал­терские данные об издержках предприятия в затраты на выполне­ние определенных видов деятельности, что также обусловливает некоторые сложности подсчета, так как традиционный расчет се­бестоимости (по калькуляции или смете затрат) отличается от оценки издержек по первичным и вторичным видам деятельнос­ти цепочки ценностей предприятия. Несмотря на большие слож­ности подсчета и неточность некоторых оценок при определении издержек по цепочке ценностей отдельных конкурентов, резуль­таты имеют огромное практическое значение для выявления сравнительной позиции фирмы и ее конкурентов по издержкам. Сейчас уже более 80% компаний из 500, представленных в Fortune, в той или иной степени занимаются сравнительной оцен­кой издержек. Проблемами сравнительной оценки издержек и выявления «лучшей практики» занимается большинство консал­тинговых организаций, которые соответствующую информацию предоставляют клиентам без указания источника получения та­ких сведений из-за ее конфиденциальности.

Анализ цепочки ценностей путем проведения сравнительной оценки издержек фирмы в трех главных звеньях, связанных с поставщиками, деятельностью внутри фирмы, оптовыми и роз­ничными фирмами, с соответствующей структурой издержек конкурентов, позволяет определить, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентные преимущества, а какие эффективнее осуществляются конкурентами. Данная информация используется менеджерами для выбора определен­ных действий по достижению конкурентоспособности (напри­мер, путем передачи отдельных звеньев цепочки другим фир­мам, т.е. предоставляется выбор — производить или отдать на аутсорсинг и т.п.).

Применение инструмента стратегического анализа издержек как цепочки ценностей является важным, но недостаточным ус­ловием для объективной и всесторонней оценки в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции предприятия, включающей оценку:

• прочности, с которой предприятие удерживает свою конку­рентную позицию;

• перспективы укрепления или ослабления конкурентной по­зиции при сохранении текущей стратегии;

• наличия или отсутствия конкурентного преимущества;

• места среди конкурентов;

•потенциальной способности предприятия по защите своей позиции в условиях конкретных движущих сил отрасли, конкурентного давления, прогнозируемых действий конкурентов.

Для определения того, насколько крепко предприятие удер­живает свою конкурентную позицию, необходима количествен­ная оценка КФУ и каждого существенного показателя конкуре­нтной силы. Для общей количественной оценки конкурентной силы предприятия обычно используют следующую последова­тельность выполнения шагов:

• Составление списка КФУ в данной отрасли и важнейших показателей конкурентных преимуществ (недостатков).

• Оценка предприятия и его конкурентов (только тех, которых установили на карте стратегических групп) по каждому показате­лю, при этом целесообразнее использовать шкалу от 1 до 10 или от 1 до 5 либо воспользоваться оценками «сильнее» (+), «слабее» (—) и «примерно одинаково» (=), если информации недостаточно.

• Суммирование оценок сильных сторон каждого конкурен­та и своего предприятия, расчет соответствующих итоговых по­казателей конкурентной силы.

• Вывод о степени конкурентного преимущества или недос­татка и определение тех областей, где позиции предприятия сильнее или слабее.

При использовании взвешенных оценок каждому показателю конкурентной силы присваивается экспертным путем опреде­ленный вес (сумма должна равняться 1), что позволяет учесть от­носительную важность показателей конкурентной силы.

Примеры оценки конкурентной силы (по взвешенной и невзвешенной оценке) предприятия Х и его двух конкурентов приве­дены в табл. 7.2 и 7.3.

Оценка конкурентной силы фирмы позволяет соответствую­щим образом позиционировать фирму, т.е. определить место фирмы в конкретном сегменте рынка. Оценки конкурентной силы показывают положение фирмы в сравнении с конкурента­ми по каждому КФУ, устанавливая таким образом сильные и сла­бые позиции фирмы по отношению к конкурентам.

Таблица 7.2

Пример невзвешенной оценки конкурентной силы*

Ключевые факторы успеха	Фирма X	Конкуренты
		1	2
Качество (характеристики товара)	6	7	5
Репутация (имидж)	8	9	8
Производственные возможности	4	5	6
Грамотное использование технологии	9	5	4
Сбытовая сеть	9	10	2
Маркетинг (реклама)	6	5	3
Финансовое положение	5	6	2
Издержки в сравнении с конкурентами	6	8	4
Обслуживание клиентов	5	6	8
Общая оценка	58	61	42

*По шкале оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо.

Таблица 7.3

Пример взвешенной оценки конкурентной силы*

Ключевые факторы успеха	Фирма X	Конкуренты		Вес
		1	2
Качество (характеристики товара)	6/0,6	7/0,7	5/0,5	0,1
Репутация (имидж)	8/0,8	9/0,9	8/08	0,1
Производственные возможности	4/0,4	5/0,5	6/06	0,1
Грамотное использование техно-	9/0,45	5/0,25	4/0,2	0,05
логии
Сбытовая сеть	9/0,45	10/0,5	2/0,1	0,05
Маркетинг	6/0,3	5/0,25	3/0,15	0,05
Финансовое положение	5/0,5	6/0,6	2/0,2	0,1
Издержки в сравнении с конку-	6/1,8	8/2,4	4/1,2	0,3
рентами
Обслуживание клиентов	5/0,75	6/0,9	8/1,2	0,15
Общая оценка	6,05	7,0	4,95	1,0

*По шкале оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо.

Менеджеры фирмы, имея достаточно четкие и объективные представления о направлении воздействия внешних и внутрен­них факторов, наличии стабильных конкурентных преимуществ фирмы в отдельных областях и руководствуясь миссией фирмы и задачей повышения ее конкурентоспособности, могут выбирать эффективную конкурентную стратегию, соответствующую, на их взгляд, всем этим критериям и позволяющую удержать устойчи­вое конкурентное преимущество.

Мир современного менеджмента — это новый мир. Экономи­ческая реальность сегодняшнего времени такова, что наступило время глобальной конкуренции: все конкурируют со всеми. Гло­бализация лишает отечественных товаропроизводителей надеж­ды защититься от волн мировой конкуренции национальными границами. В новой экономике обеспечение конкурентоспособ­ности является обязательным условием долгосрочного выжива­ния организации. Традиционный путь достижения уникальности шел через усовершенствование существующих продуктов, но в новой экономике такие производственные технологии момен­тально будут скопированы конкурентами. Новое поле для конку­рентной борьбы — это уже не качество продукта как таковое, а ди­зайн, гарантия, обслуживание, имидж, финансирование, интел­лект и неосязаемые «невидимые» активы, т.е. персонал.

Пропадают барьеры выхода на рынок: совершенно новые компании или компании, которые конкурировали раньше в дру­гих областях, могут приобрести комплектующие у третьей сторо­ны и выйти на ваш рынок. Интернет позволяет найти качествен­ный товар по самой низкой цене. Времена, когда можно было продать продукт своему клиенту и забыть об этом, ушли в прош­лое. Приобретая практически любой продукт, потребитель одновременно приобретает и набор определенных услуг. И, наоборот, вместе с приобретением услуг приобретаются и определенные продукты.

Победителем станет компания, способная к организации и управлению своими операциями в самом творческом режиме, непосредственно контактирующая с клиентами и быстро реагирующая на изменения их потребностей, внося соответствующие коррективы. Мир движется в направлении совершенных рынков, а значит, к тотальной конкуренции. В обществе товарного перепроизводства контроль и власть переходят к потребителю, который желает получить все сразу: высокое качество, низкие цены, быструю доставку, максимальную надежность.

В глобальной экономике с практически совершенными рын­ками существует серьезный риск (или шанс), что все достанется только победителю. В мире без границ компании или люди, те, кто начали раньше, оказавшись пионерами, могут использовать это преимущество, чтобы создать прочную репутацию, завоевать долю рынка или уничтожить конкурентов. Классический пример - фирма Microsoft, которой с не самой лучшей операционной системой удалось создать мировой стандарт и заставить другие компании писать приложения под ее систему.

В новой экономике ни одна фирма не сможет добиться кон­курентного преимущества и удержать его, контролируя доступ к ресурсам. Победит тот, у кого лучший «рецепт», кто превзойдет всех и каждого в выработке инновационных идей по созданию такого «рецепта».

Глобализация и гиперконкуренция делают практически не­разрешимой задачу стратегического позиционирования органи­зации, т.е. определения всех ее конкурентов, как этого требуют теоретические концепции М. Портера. Успех в новой экономике сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на актив­ное использование ее внутреннего потенциала, ресурсов и клю­чевых компетенций фирмы для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему. Бывший президент General Electric Дж. Уэлч сказал, что способность организации учиться и быстро транформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе. Ранее других идею об этом высказал А. де Гейз: «Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними».

Чтобы помочь компаниям успешно конкурировать в услови­ях постоянных перемен и глобализации, в 1990-х гг. была создана новая концепция корпоративной стратегии, получившая назва­ние «ресурсный подход», и развиваемая американскими эконо­мистами Г. Хамелом и К. К. Прахаладом. Они считают, что в 1990-х гг. коренным образом изменилось конкурентное окруже­ние и поэтому структурный подход, представленный М. Порте­ром в виде модели пяти сил, уже устарел. Сторонники ресурсно­го подхода утверждают, что успех в конкуренции зависит от спо­собности предвидеть тенденции рынка и быстрой реакции наизменение запросов клиентов. В книге «Конкуренция зз буду­щее» Г. Хамел и К. К. Прахалад рассматривают стратегический менеджмент как процесс «коллективного обучения», нацелен­ный на создание и затем использование особых, отличительных компетенций, воспроизвести которые конкурентам весьма слож­но. «Корни» преимуществ перед конкурентами они видят в стержневых, отличительных компетенциях компании и сравни­вают фирму с «деревом компетенций». «Компании с разветвлен­ной структурой подобны большому дереву: ствол и самые боль­шие ветви — основная продукция, ветки поменьше — подразделе­ния, а листья, цветки и плоды — конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчи­вость всего растения, - стержневые компетенции». Секрет успеха не в хорошей продукции, а в уникальном наборе способностей, которые позволяют компании производить отличные товары, и являются результатом коллективного обучения организации.

Г. Хамел и К. К. Прахалад говорят, что борьба за будущее на­чинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лиде­рство. Успешные компании в поисках конкурентного преимуще­ства все чаще обращают взгляд внутрь себя, стараясь идентифи­цировать в себе те способности и ключевые компетенции, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. Создавая новое рыночное пространство, такие компании начинают госпо­дствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное простра­нство было ими же изобретено.

В 1995 г. появилась новая концепция конкурентоспособности фирм, разработанная практиками из консалтинговой фирмы CSC Index M. Трейси и Ф. Вирсемы. По их мнению, успех в биз­несе имеет более сложную, многофакторную природу. Ключевые компетенции — только часть модели успеха. Они предложили три ценностные дисциплины или способы доставки потребителю той или иной ценности: производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие до-минировать на своих рынках, должны выбрать одну из этих дис­циплин и добиться в ней совершенства.

Подход данных исследователей к конкуренции традиционен и мало отличается от универсальных, общих стратегий М. Порте­ра, поскольку они предлагали компаниям «превратить собствен­ную уникальную ценность в долговременную стратегию». М. Трейси и Ф. Вирсема, как и М. Портер, рассматривали конкуренцию как битву, в которой победитель получает все! Базовые положения данного подхода не учитывали изменения роли и сущности конкуренции, наблюдаемого в окружающей среде пе­рехода к кооперации, сотрудничеству конкурентов в широких масштабах.

В 1996 г. Дж. Мур предложил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса с живой природной средой, в которой имеют место не только конкуренция (борьба), но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. Чтобы преус­петь, компаниям следует развивать «экологическое сознание», т.е. вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, этим компаниям нужно стать «садовником» или «лесником», выращивающим и поддерживающим экосистему. В той или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, и этот феномен Дж. Мур назвал «коэволюцией».

Другие современные аналитические приемы анализа отрасли и конкуренции в ней основаны на новых информационных тех­нологиях, теории игр (А. М. Бранденбургер и Б. Дж. Нейлбафф), организационном обучении (И. Нонака и X. Такеучи) и самообу­чающихся организациях (П. Сенге).

Залог успеха в современном мире — не стремиться приспосо­биться к внешней среде, а активно действовать в направлении создания вокруг себя максимально удобного окружения — креа­тивной сети из поставщиков, потребителей и т.д.

Тренировочные задания и вопросы к теме 7.

1. На основании данных веса, приведенных в табл. Б, и с использованием таблицы А к заданию 1 дайте взвешенную оценку конкурентных позиций хозяйственных подразделений предприятия.

2. В отрасли наблюдаются изменения в долгосрочных тенден­циях экономического роста. Увеличение темпов роста отраслиповлияло на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения фирм на рынок и ухода с него и на рост объема продаж. Постоянный рост спроса, сохраняющийся в течение долгого времени, привлек на рынок новые фирмы и стимулиро­вал инвестиции фирм, уже действующих на рынке.

Определите, какое отношение к фирме имеет характер проис­ходящих в отрасли изменений.

3. Местная фирма производит шины для автомобилей. Выход иностранной компании на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, изменяет условия конкуренции. Иностранная фирма обладает определенным опытом и ресурсами, привносит новые элементы в конкурентную борьбу. Выход на рынок крупной фирмы может изменить не только расстановку сил конкурирующих компаний, но и сам характер конкуренции.

Что делать фирме в этой ситуации ?

4. Стратегия фирмы направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большей гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Определите тип конкурентной стратегии фирмы.

5. Фирма реализует стратегию, которая в отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам ориентирована на узкую часть рынка. Целевой сегмент был определен исходя из географической уникальности, цель — выполнение работы по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Фирма стремится достичь конкурентного преимущества без использования дифференциации.

Определите тип конкурентной стратегии и другие способы по­лучения конкурентных преимуществ.

6. Компания смогла завоевать сильные конкурентные позиции. Последовательность процессов при обработке говядины обычно включает: доставку скота на сборные пункты — фермы, транспортировку на скотобойни; транспортировку неразделанных туш на специализированные предприятия, которые разделывают туши на мелкие части, фасуют их и отправляют для прода­жи в мелкие магазины.

Компания построила автоматизированные предприятия, ис­пользующие рабочих, не состоящих в профсоюзе, в экономичес­ки оправданной близости от поставщиков скота. Мясо частично разделывалось на мелкие, удобные для фасовки куски (иногда они сразу упаковывались в пластик и были готовы к продаже), которые запаковывались в коробку и отправлялись в розничную сеть. Транспортные расходы были значительно снижены.

Определите характер конкурентной стратегии компании и пу­ти, которые она использовала для получения преимуществ.

7. Фирма не сумела направить свою стратегию по одному из трех путей: лидерство в снижении издержек; дифференциация; фокусирование. В результате этого она оказалась в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке недоста­точна, она испытывает нехватку инвестиций, у нее низкая норма прибыли.Определите тип, к которому относится данная фирма, и объяс­ните причины ее неблагополучного положения.