Тема 5. Миссия и цели организации

Создание организации обусловлено наличием у персонала общих целей, что превращает управление организацией в целе­направленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею. Таким образом, целевое начало в деятельнос­ти организации возникает потому, что организация — это объеди­нение людей, преследующих определенные цели.

Процесс целеполагания в организации состоит из трех последо­вательных стадий. На первой стадии происходит осмысление ре­зультатов анализа среды (внешней и внутренней), на второй —выработка соответствующей миссии и на третьей стадии непос­редственно вырабатываются цели организации.

Стратегическое видение, или предназначение, миссия орга­низации дают картину того, какими видами деятельности она со­бирается заниматься в долгосрочной перспективе, что она долж­на делать, а что не должна. Формулировка миссии может быть получена через осмысление следующих вопросов: кто мы, что мы Делаем, куда мы движемся?

В последние годы в мире бизнеса получает развитие концеп­ция видения как руководящая философия концепции бизнеса, под которой понимают идеальную картину будущего, то состоя­ние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных Условиях. Видение является важным средством мотивации работ­ников фирмы, оно помогает сплачивать и ориентировать дея­тельность работников в едином направлении, создает чувство перспективы в развитии организации.

Классическим примером является определение видения фир­мы Apple, занимающейся производством персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуаль­ных средств, совершенствующих человечество». Видение компа­нии Disney: «Делать людей счастливыми».

Миссия является более конкретным ориентиром для органи­зации, чем видение. Если видение — это идеал, который органи­зация не рассчитывает достичь в будущем, но допускает прибли­жение к нему, то миссия по истечении определенного периода времени должна быть выполнена. Миссия организации — это ее стратегическое устремление, четко выраженный ориентир суще­ствования организации. Миссия не является какой-то конкрет­ной программой, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям. Формирование миссии, т.е. ее обсуждение и формулирование, служит средством коммуникации, которое может дать представ­ление обществу о ценностях, которые разделяет и которыми обладает персонал данной организации.

Миссия, как и видение, задает общие ориентиры, направле­ния функционирования организации, выражающие смысл ее су­ществования, а цели — это конкретные конечные состояния, к которым стремится организация.

Формулирование миссии - обычное явление для высокораз­витого бизнеса. Например, формулировка миссии американской финансовой компании Sun Banks: «Миссия заключается в содей­ствии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональ­ным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соот­ветствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании». Еще короче сформулиро­вана миссия компании Pepsy: «Превзойти Коку!».

Хорошо сформулированная миссия характеризует то, чем яв­ляется организация и какой она стремится быть, а также показы­вает отличие от других, ей подобных организаций. В миссии должны быть отражены определенные характеристики организа­ции:

• целевые ориентиры организации, т.е. на решение каких за­дач направлена деятельность организации;

сфера деятельности организации, т. е. какой продукт орга­низация предлагает клиентам и на каком рынке осуществляет ре­ализацию своего продукта;философия организации, т.е. ценности, верования, принци­пы, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности орга­низации;

•отражение имиджа, которым обладает организация.

Как концепция деятельности предприятия и обоснование смысла ее существования, миссия показывает, на что будут на­правлены усилия и какие ценности будут при этом приоритет­ными.

Диверсифицированные компании формулируют свою мис­сию шире, чем узкопрофильные. Например, у канадской алюми­ниевой компании Alcan миссия звучит так: «Компания Alcап на­меревается стать самой диверсифицированной и инновационной алюминиевой компанией в мире. Чтобы добиться этого, Alcan бу­дет первой глобальной, ориентированной на нужды потребите­лей компанией, производящей продукцию наивысшего качества и по самым низким ценам в выбранной ей сфере алюминиевого бизнеса; компанией, обладающей значительными ресурсами, ко­торые будут направлены на создание совокупности новых предп­риятий с более быстрым ростом и более высокими прибылями».

Миссией называют очень общую цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Если руково­дители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтер­нативы.

Без определенной миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои инди­видуальные ценности. Хорошо сформулированная миссия созда­ет уверенность в будущем у рядовых работников фирмы, может вдохновить и воодушевить каждого работника фирмы.

Точную формулу миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = «Образ + Кредо». «Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих¹. Основу «образа» сос­тавляют: сложившаяся репутация фирмы (текущие достижения) и имидж, которые она хочет обеспечить себе в бизнес-среде (бу­дущие устремления). Содержание «образа» заключается в ответе на вопрос: что это за компания? «Кредо» придает фирме внутреннюю целостность и ориентирует персонал на достижение органи­зационных целей. Здесь описываются такие понятия: «мировоз­зрение фирмы», «ценности и убеждения (стратегические ориен­тиры)», «взгляды на основу конкурентоспособности» и «органи­зационная культура (тактические направления)». Содержание «кредо» отвечает на вопрос: к чему стремится компания?

Миссия фиксируется качественно в виде целей, конкретизи­руемых затем в задачах. Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, т. е. конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых яв­ляется для нее желательным и на достижение которых направле­на ее деятельность.

В каждой организации в зависимости от содержания миссии устанавливаются собственные цели, особые как по набору пара­метров организации, так и по количественной оценке этих пара-/ метров. Тем не менее выделяются общие для всех определенные области, применительно к которым организации устанавливают цели исходя из своих интересов:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Цель как конкретный ориентир деятельности на плановый горизонт должна отражать:

• содержание (чего я хочу достичь);

• объем (сколько я хочу достичь);

• временные ограничения (когда я хочу достичь). Правильно сформулированные цели отвечают следующим требованиям: достижимости, гибкости, измеримости, конкрет­ности, приемлемости, совместимости (долгосрочные цели долж­ны соответствовать миссии, а среднесрочные цели — долгосроч­ным целям).

Менеджеры должны учитывать разнонаправленные интересы субъектов влияния и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти интересы.

В системе СУ организация должна формировать как стратеги­ческие, так и финансовые цели. Если основу для формулирова­ния миссии составляют принятые в организации ценности, то стратегические цели определяют ориентиры ее развития. Страте гические цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик и являются наиболее значимыми ори­ентирами деятельности в пространстве постановки ключевых це­лей. Стратегические цели следует фокусировать на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности.

Обычно выделяют следующие восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

• положение на рынке;

• инновации;

• производительность;

• ресурсы;

• доходность (прибыльность);

• управленческие аспекты;

•выполнение трудовых функций персоналом и отношение его к работе;

•социальную ответственность.

Специалисты по СУ после долгих дискуссий на тему «Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим» пришли к общему выводу, что наиболее значимыми являются финансовые цели.

Достижение приемлемых финансовых показателей — основа поддержания и улучшения положения организации на рынке в долгосрочной перспективе. Их не следует противопоставлять стратегическим целям. В каждой конкретной организации на первый план могут выходить либо финансовые, либо стратеги­ческие цели.

Организация ставит перед собой ряд целей, но все они так или иначе связаны с главной — прибылью и определяются в ко­нечном счете ее уровнем. Основная цель в категории прибыли выступает как результат увязки ресурсов предприятия с требова­ниями рынка и синтезирует все экономические интересы пред­приятия: и увеличение объема выпуска, и повышение качества изделий, и снижение издержек, и достижение индивидуальных Целей, что является основой их успешного согласования. Разра­ботка системы целей, ориентирующих организационные струк­туры всех уровней на эффективность их функционирования, осу­ществляется в соответствии с той целью, которая ставится перед предприятием как целостной системой.

В любой крупной организации, имеющей несколько различ­ных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой де­композицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей устанавливает связь в организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений ор­ганизации на достижение целей верхнего уровня.

Декомпозиция главной цели в локальные формирует сово­купность ключевых целей, определяющих эффективность дея­тельности предприятия, что в свою очередь позволяет конкрети­зировать их в системе экономических показателей. Для упроще­ния задачи при построении дерева целей ключевые цели системы можно формулировать как целевую ориентацию функциональ­ного блока (первый уровень декомпозиции), в результате чего элементы функциональных подсистем (второй уровень декомпо­зиции) получают свои целевые установки.

Цели являются фундаментом для планирования, организации, контроля, мотивации, служат основой для формировани конкретных плановых показателей и в конечном счете определя ют пути повышения эффективности организации.

Правильно организованный процесс выработки целей в орга низации предполагает прохождение следующих стадий:

•выявление и анализ тенденций, наблюдающихся в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Иерархия целей должна быть доведена до каждого работник в организации, включающегося через свои персональные цели процесс совместного достижения конечных целей организации.

В основу известного метода управления по целям (УПЦ ил МВО), предложенного П. Друкером, положена идея, заключаю щаяся в том, что руководители и подчиненные совместно уста навливают цели для выполнения работы и своего развития, оце нивают успех в их достижении, объединяя таким образом цел" трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные Использование метода УПЦ повышает в целом эффективност управления организацией¹.

Тренировочные задания и вопросы к теме 5.

1. Times Miror Corp. — это информационная компания, деятельность которой связана в основном с изданием газет, книг, журналов и другой печатной продукции, владеющая кабельным телевидением и другими телевизионными каналами.

Определите особенности приведенной формулировки миссии.

2. Ниже приведены примеры корпоративных целей трех известных компаний:

2.1. McDonald's:

2.1.1. Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента.

2.2. Rubbrmaid:

2.2.1. Увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд до 2 млрд долл.

2.2.2. Раз в 1,5-2 года выходить на новый рынок.

3. Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходи­лись на товары, запущенные в производство за последние 5 лет.

4. Обеспечить самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции среди всех производителей отрасли.

5. Достичь среднего уровня годового прироста в 15% по пока­зателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям.

2.3. McCormik&Company:

• Достичь 20% уровня дохода по акциям.

• Довести годовой прирост продаж до 10%.

Поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15%.

5. Сохранить показатель «задолженность к общей сумме ка­питала» на уровне до 40%.

2.3.5. Выделять на выплату дивидендов 25-30% чистого дохода.

• Проводить политику приобретения других компаний, ко­торые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить об­щие доходы.

• Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода, или не вписываются в стратегию компании.

Выделите из числа приведенных целей стратегические. К какой группе относятся другие цели?

3. Для привлечения новых групп потребителей электротехническая компания решила производить более надежные, чем у конкурентов электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий.

Сформулируйте миссию данной компании.