Тема 9. Управление реализацией стратегии организации на основе системы сбалансированных показателей

В последние несколько десятилетий появление новых управ­ленческих концепций приняло взрывной характер: концепция «точно — вовремя» — Just-In-Time; школы стратегического пла­нирования и стратегического управления; всеобщее управление качеством — TQM, реинжиниринг бизнес-процессов, самообуча­ющиеся организации, теории создания знания в организации и др. Вот неполный перечень современных концепций бизнес-ме­неджмента, которые появились в результате практики. Эти кон­цепции на Западе подвергаются постоянному уточнению в связи с быстрым изменением бизнес-среды. Но до сих пор нет устояв­шейся методики управления бизнесом, которая бы учитывала особенности каждой национальной экономики.

По мнению специалистов российских консалтинговых фирм, надежной методологической основой для разработки адекватной отечественным условиям методики управления бизнесом может и должна стать система сбалансированных показателей (ССП), или The Balanced Scorecard (BSc) — сравнительно новая управленчес­кая технология, разработанная в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном на основе выводов исследования действия систем измерения ре­зультатов хозяйственной деятельности 12 крупных американских компаний. Как обнаружилось в ходе данного и ряда других иссле­дований, одной из основных проблем систем управления фирмами было отсутствие инструмента воплощения принятой стратегии.

Проблема несогласованности между разработкой стратегии и ее последующей реализацией является актуальной для большинства предприятий. Исследования 275 менеджеров, проведенные фирмой «Ernst Young» в 1998 г., показали, что способность реализовать стратегию гораздо важнее, чем качество стратегии как таковой. В большинстве случаев, по оценкам, опубликованным в журнале «Fortune», до 70% реальной проблемой является не плохая стратегия, а плохое ее осуществление. Базовая идея концепции ССП — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить управляющим необходимую информацию для контроля реализации выбранной стратегии. Современным организациям требуется специальный язык для интерпретации стратегии, внутренних бизнес-процессов и систем, которые помогают им реализовать стратегию и получать обратную связь в процессе осуществления стратегии. Согласно результатам исследования аналитического агентства Renaissance Worldwide, проведенного среди 200 крупных западных предприятий, даже хорошо проработанная стратегия развития бизнеса сама по себе не обеспечивает каких-либо планомерных действий, направленных на ее реализацию. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% рядовых сотрудников в своей ежедневной работе ориентируются на исполнение стратегии. На отечественных предприятиях заинтересованность в осуществлении стратегии, даже когда она разработана, зачастую отсутствует, не говоря о большом числе организаций, где большая часть персонала о ней и не знает. Между тем опыт работы успешных компаний свидетельствует, что осуществление стратегии должно стать ежедневной задачей каждого сотрудника.

ССП, или BSc, создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед организацией. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии, - управлять можно только тем, что можно измерить. Цели достигаются только в случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, указывающие менеджерам различных уровней на то, что именно нужно сделать, и правильно ли с точки зрениядостижения цели каждый менеджер делает то, что делает.

Проводя свои исследования в 1990-1991 гг., Р. Каплан и д. Нортон руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения имеются: согласно иссле­дованиям 3500 американских компаний к концу XX в. балансовая стоимость материальных активов составляла только от 10 до 15% общих активов промышленных предприятий и разрыв между ба­лансовой и рыночной стоимостью — до 72%. Компании, приме­няющие в оценке своей деятельности только привычные финан­совые показатели — прибыль, капитализацию и т.д., постепенно теряют рыночные преимущества. Это объясняется тем, что успех компании сегодня все больше зависит от ее нематериальных ак­тивов: стоимости бренда, лояльности клиентов, конкурентных преимуществ, активности внедрения инноваций, способностей, навыков и мотивации работников и т.д., эффективность которых не может быть измерена финансовыми, монетарными методами.

Финансовые инструменты — индикаторы временного лага; они сообщают о результатах и последствиях уже совершенных действий. Подход, использующий ССП, не исключает примене­ние финансовых инструментов, но дополняет их нефинансовы­ми инструментами оценки эффективности.

Идея ССП отвечала желаниям менеджмента обрести взве­шенный набор монетарных показателей для увязки стратегии с оперативным управлением. Менеджеры уже давно мечтали о соз­дании простой, оперативной, но эффективной панели управле­ния для бизнеса, с помощью которой можно было легко управ­лять бизнесом, подобно приборной панели в самолете или авто­мобиле, лишь иногда поглядывая на значения ограниченного на­бора индикаторов (показателей). Идея об этом высказывалась еще Дж. Джураном. Необходимость использования панели уп­равления в бизнесе подчеркивалась и П. Друкером, который, представляя свою концепцию управления по целям (Management by Objectives - МВО), писал: «Цели для ключевых сфер предпри­ятия — это «пульт управления», позволяющий руководить «пилоту» делового предприятия».

Эту мысль в 1996 г. повторят Р. Каплан и Д. Нортон: «Менед­жеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов...» .

ССП - современный инструмент стратегического управле­ния предприятием, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управ­ления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Стратегическое управление требует измерения не только финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, — необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Сло­во «стратегия» для превращения из абстрактной идеи в реальные действия требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и принимать соответствующие управленческие решения.

ССП позволяет менеджерам избегать разрыва между стратегическими целями бизнеса и оперативным управлением, поскольку топ-менеджеры настраивают внутрифирменную систему управления своей компании на достижение именно тех целей, которые были поставлены перед ней собственниками (акционерами), при этом используются именно те ресурсы, которые необходимы. ССП обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, уточнить «курс корабля», направляя компанию на выполнение стратегии. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Методика ССП может с одинаковым успехом использоваться ТНК, и малым, новым и быстро развивающимся бизнесом, поскольку решает ключевую проблему любой организации независимо от размера — приведение внутренних бизнес- процессов и действий персонала к единой стратегии. Сбалансированная сис­тема показателей — это управленческая и стратегически измери­тельная система, переводящая миссию и стратегию организации сбалансированный комплекс интегрированных показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения осуществления стратегии) аспекты деятельности ор­ганизации (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). В рамках ССП стратегическое развитие предприятия харак­теризуется набором показателей в следующих четырех направле­ниях (по терминологии авторов - «проекциях»): 1 — финансовый аспект (как оценивают предприятие акционеры и насколько ин­тересно акционерам и инвесторам вкладывать деньги в предприя­тие); 2 — взаимоотношения с потребителями (чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов); 3 — внутренние процессы (какие бизнес-процессы играют наиболее важную роль при реа­лизации предприятием своего конкурентного преимущества); 4 — инновации и развитие персонала (за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов предприя­тие сможет реализовывать конкурентные преимущества).

Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего. Эти четы­ре проекции ССП взаимосвязаны и представляют собой причин­но-следственную цепочку действий по осуществлению страте­гии: от конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их достижения.

Сбалансированный комплекс показателей — это краткая и в то же время достаточно полная картина достижений и итогов продвижения к целям, т.е. общая характеристика происходящего в организации. Итоговые показатели организации (the lagging indicator) смешиваются с текущими (the leading indicator), пос­кольку без информации об уровне текущих показателей невоз­можно понять, как именно получены итоговые. ССП увязывает эти показатели с соответствующей системой вознаграждения и мотивации, что стимулирует персонал принимать лучшие реше­ния в интересах предприятия.

Исследование авторами компаний, успешно внедривших ССП, позволило им выявить пять общих принципов в работе компаний, ориентированных на стратегию.

Принцип 1. «Перевести стратегию на язык действий». Данный принцип означает разработку «карты стратегии», являющейся ло­гической и всесторонней архитектурой для описания стратегии в терминах, понятных рядовому работнику. С переводом стратегии на язык цифр и логических закономерностей, заключенных в кар­те стратегии и ССП, организация позволяет каждому структурному подразделению и отдельному сотруднику получить четкую и полную характеристику стратегии и способов ее осуществления.

Составление сбалансированных счетных карт, в основе кото­рых лежат карты стратегии, является краеугольным камнем ново­го инструмента СУ — инструмента объективной оценки и измере­ния хода осуществления принятой стратегии в компании.

Подход и осуществление специальных приемов ССП превра­щает реализацию стратегии в каждодневно выполняемую и, что очень важно, выполнимую задачу.

Принцип 2. «Держите равнение всей организации на страте­гию». Организации состоят из многочисленных подразделений, бизнес-единиц и функциональных отделов и служб, каждый со своей стратегией. Чтобы добиться синергетического эффекта, необходима связь и объединение индивидуальных стратегий, т.е. фокусирование всех частей организации на стратегических зада­чах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответ­ствующими системами сбалансированных показателей для всей компании и всех ее подразделений. Руководители подразделений заменяют общепринятые формы оперативной отчетности пре­доставлением своего собственного анализа стратегических задач и приоритетов, заключенных в счетной карте — системе сбалан­сированных показателей по своему подразделению. Не требуется составления новых сводных таблиц или графиков. Успешные компании используют сбалансированную счетную карту во всех своих подразделениях.

Структурные подразделения, бизнес-единицы и службы ока­зываются связанными со стратегией организации посредством общих целей, задач и направлений, заключенных в карте стра­тегии.

Принцип 3. «Сделать осуществление стратегии ежедневной задачей каждого сотрудника». Жизненно необходимо для орга­низаций, внедряющих ССП, чтобы все сотрудники понялистратегию и выполняли свои каждодневные обязанности, ориентируясь на успешное осуществление общей стратегии ор­ганизации. Мотивация персонала на воплощение стратегии обеспечивается использованием ССП в качестве средства ком­муникации для обучения каждого работника. Стратегия ор­ганизации становится частью ежедневной работы персонала тогда, когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, вытекающие из ССП всей организации, и получают поощрение и награды как за личные результаты, так и за результаты ко­мандной (групповой) работы.

Принцип 4. «Сделать осуществление стратегии непрерывным процессом». На предприятиях, достигших впечатляющих результатов при внедрении ССП, разработан специальный внутрифирменный процесс управления стратегией — «процесс двойной петли», по терминологии Р. Каплана и Д. Нортона. Предприятия связали стратегию с процессом бюджетирования и стали составлять два вида бюджетов: стратегический и текущий. Такое разде­ление необходимо, чтобы защитить долгосрочные (стратегические) инициативы (на год) от краткосрочной оптимизации, когда существует пресс необходимости достижения текущих, сиюминутных результатов.

Процесс «двойной петли» объединяет управление тактикой (бюджет организации и бюджеты подразделений — центров финансовой ответственности (ЦФО)) и управление реализацией стратегии в постоянный и непрерывный процесс путем организации проведения систематических ежемесячных совещаний и встреч менеджеров по вопросу эффективности осуществления стратегии. На этих встречах большое число менеджеров разного уровня на основе данных ССП могло высказать свое мнение по 1 поводу стратегии и методов ее осуществления в компании, подразделении. Для поддержания эффективности процесса осуществления стратегии предприятия стали разрабатывать специальную информационную систему обратной связи. Руководствуясь положением, что «осуществление стратегии является задачей каждого сотрудника», многие предприятия внедрили программы «открытой отчетности» и «вооружили» каждого знаниями, необходимыми для выполнения его работы.

В процессе использования ССП на предприятиях был отработан процесс изучения и корректировки стратегии. Первоначальный вариант ССП в процессе отработки цепи причинно-следственных связей по подразделениям сверху вниз и наличии обратной связи мог быть скорректирован из-за изменения стратегических гипотез.

Ряд организаций проверяли подлинность своих гипотез о сущности стратегии с качественной стороны в основном на соб­раниях, в процессе которых менеджеры оценивали и корректировали свои программы по улучшению качества обслуживания и привлечения потребителей. Другие предприятия проводили специальные собрания («мозговые атаки») для выявления новых стратегических возможностей, не нашедших своего отражения в первоначальном варианте ССП. Новые приоритетные направле­ния деятельности и соответствующие им новые показатели в счетных картах могли утверждаться немедленно, а не отклады­ваться до разработки бюджета на следующий год. Таким образом, вместо ежегодного утверждения стратегии и ее воплощения в ССП процесс разработки и реализации становится непрерыв­ным, в нем постоянно используются идеи и знания, накоплен­ные внутри компании, для систематической корректировки стра­тегии.

Принцип 5. «Руководить изменениями должны топ-менедже­ры». Высшие руководители компании должны взять на себя функции лидера, инициативу в осуществлении изменений в про­цессе разработки и внедрения ССП в компании. Первоначальной задачей каждого руководителя организации, осуществляющей преобразования по ССП, является убеждение персонала в необ­ходимости перемен. Постоянное участие исполнительных руко­водителей, вовлеченность, инициатива и поддержка — важней­шие условия преодоления возникающих трудностей в процессе преобразований.

Необходим отрыв от традиционных структур, основанных на власти и подчинении. Создание команд по осуществлению стра­тегий, проведение всеобщих собраний и налаживание открытых коммуникаций — эффективные механизмы управления переме­нами. Разработка и управление реализацией стратегии должны быть непрерывным процессом, а задача руководителя состоит в поддержании хрупкого баланса между стабильностью и переме­нами. Известный ученый Дж. Коттер дает руководителям, кото­рым необходимо совершить значительные преобразования, сле­дующие восемь рекомендаций.

1. Внушите крайнюю необходимость происходящего.

2. Соберите хорошую команду.

3. Создайте видение стратегии компании.

4. Общайтесь как можно с большим количеством людей.

5. Избавьтесь от всего, что препятствует изменениям.

6. Осуществляйте преобразования быстро.

7. Не останавливайтесь на пути преобразований.

8.Сделайте преобразование своим рычагом.

Таким образом, ССП помогает организации мобилизоваться для осуществления преобразований путем сосредоточения и со-направления своих ресурсов и действий на стратегии для достижения впечатляющих результатов. Объясняя эти достижения, ме­неджеры снова и снова акцентируют внимание на двух словах: сонаправленность и сосредоточение. Хорошо сформулированная и правильно понятая стратегия посредством сосредоточения и сонаправленности ограниченных ресурсов организации может обеспечить достижение больших успехов.

ССП позволила организациям, внедрившим ее, сосредото­чить и сонаправить усилия всех своих управленческих структур, бизнес-единиц, персонала, информационные технологии и фи­нансовые ресурсы на успешную реализацию общей стратегии. Каждая организация достигла успеха по-своему, различными темпами и в разной последовательности, но все они придержива­лись рассмотренных выше пяти общих принципов в их работе.

Практика работы компаний свидетельствует, что наиболее распространенными причинами провала попыток внедрения ССП все же являются неэффективные внутренние процессы, а не неудачный проект карты стратегии (счетной карты). Р. Каплан и Д. Нортон выделяют семь типов неудач осуществления проектов.

• Недостаток приверженности проекту высших руководите­лей.

• Привлечение к работе над проектами слишком малого чис­ла сотрудников.

• Поддержание счетной карты только высшими руководите­лями.

• Слишком долгий процесс разработки: использование сба­лансированной счетной карты как одноразового инструмента оценки деятельности.

• Рассмотрение ССП в качестве системного проекта (автома­тизация и форматирование данных не компенсируют отсутствие ключевых показателей).

6. Наем неопытных консультантов.

7. Введение ССП только для организации премиальной системы оплаты труда.

Таким образом, подведем итоги по раскрытию содержания ССП.

ССП — это механизм последовательного доведения до персо­нала стратегических целей и вовлечения сотрудников в их реали­зацию.

ССП — это мощная основа, помогающая компаниям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, направляющих поведение сотрудников и повышающих соответственно эффективность работы.

Концепция (ССП BSc) построена на предпосылке — изме­ряться должно то, что заставляет работников действовать. Для разработки ССП (BSc) используется карта стратегии (strategy map) — визуальное представление стратегии организации, а так­же внутриорганизационных процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии. Карта представляет краткое описание стратегии (на одной странице) в виде цепочки причинно-след­ственных связей между стратегическими целями предприятия, критическими факторами успеха для достижения этих целей и соответствующим набором ключевых показателей эффективнос­ти (КПЭ), количественно оценивающих факторы успеха для дос­тижения цели.

На самом верху карты стратегии располагается финансовая перспектива (проекция) организации. В большинстве коммер­ческих организаций она охватывает стратегии роста и результа­тивности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую финансовую перспективу часто заменяют перспективой миссии. Во всех организациях эта проекция показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т.е. повы­шать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Например, у компании Du Pont (под­разделение конструктивных полимеров) основная финансовая цель — приращение стоимости акционерного капитала, которую планировали достичь, увеличив производительность и годовой доход.

Второй уровень карты стратегии — перспектива клиентов. Это конкурентное предложение (value proposition). Перспектива кли­ентов важна для стратегии, так как она четко определяет выбор рыночной позиции компании (например, ведущий поставщик определенной продукции, близкий партнер своих клиентов или разработчик образцовых бизнес-процессов) и ключевых клиен­тов, на которых она ориентируется.

Существуют три основных вида клиентов: потенциальные, реальные (клиенты, совершившие в отчетный период хотя бы од­ну покупку), постоянные. Когда критерии клиентов в организа­ции определены, можно ставить задачи (определять КФУ или стратегические направления работы менеджеров в этой проекции) перед менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Например, такие задачи, как:

• наполнение базы данных (БД) по потенциальным клиентам (их поиск, занесение в БД и заполнение карточек клиентов, вы­яснение условий потребности в товаре);

• увеличение количества реальных клиентов в отчетном пери­оде (количество новых реальных клиентов по каждому менедже­ру, отделу или ЦФО и соответственно количество «потерянных» реальных клиентов);

• увеличение количества постоянных клиентов фирмы в от­четном периоде (новых постоянных клиентов, «потерянных» клиентов и т.п.);

• оценка количества посещений (визитов, звонков) к соответ­ствующей целевой группе клиентов за отчетный период и т.п.

Третий уровень, или перспектива (проекция) внутренних процессов, в большой степени определяется перспективой клиентов. Именно эта проекция определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти конку­рентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Перспектива внутренних процессов должна базироваться на организации взаимодействия различных подразде­лений в целях реализации стратегии, а не на существующих биз­нес-единицах.

Задачи КФУ - это конкретные действия, которые должны быть выполнены соответствующими подразделениями для дос­тижения стратегических целей, а список количественных показателей (КП) — это средство контроля выполнения задач. КФУ и соответственно КП для различных предприятий могут быть са­мые разные. Например, у фирмы Du Pont используется задача — «качество операций», которое ведет к улучшению производительности, и каждый отдел, служба должны обдумать, как будут развиваться четыре перспективы (проекции), если нужно дос­тичь совершенства в операциях. Когда каждый сегмент организа­ции составит ССП, совместные службы — отделы НИОКР, фи­нансов, кадров, ИТ — соединят свои системы показателей, чтобы поддержать бизнес.

В основе общей карты стратегии лежит организационный план (перспектива или проекция) обучения, роста и развития. Эта перспектива определяет основные элементы культуры, тех­нологии и навыков, которые критически важны для организации, если она действительно планирует выполнять свои внутрен­ние процессы, а значит, и стратегию.

В компании Du Pont при внедрении был создан шаблон ССП, который состоял из пяти стратегических направлений. Эти нап­равления стали своего рода «генетическим кодом» отделов, когда они приступали к разработке своих систем сбалансированных показателей. Когда составляется ССП, то устанавливаются при­чинно-следственные связи между известными четырьмя перс­пективами, начиная с таких, как рост и обучение, и заканчивая финансовой перспективой. В компании Du Pont эти связи объе­динены в пять стратегических направлений или групп: 1) качест­во операций, которое ведет к улучшению производительности; 2) перевод заказов в наличные настолько быстро, насколько воз­можно (это помогает контролировать получаемые суммы и рабо­чий капитал); 3) управление портфелем приложений и продуктов для достижения максимальной прибыли; 4) сохранение тесных отношений с клиентами; 5) развитие новых идей, которые обес­печат рост компании в будущем.

В этой фирме ССП разрабатывалась только для восьми отде­лов и сейчас группы и команды просят ввести сбалансированную систему показателей и для них, так как они видят, что у осталь­ных появились новые цели, идеи и энтузиазм (сотрудники об­суждают показатели своего отдела и то, как они связаны с разме­ром заработной платы).

Таким образом, применение ССП начинается с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

• разработка показателей(составить список показателей, от­ражающих важнейшие факторы успеха);

• выявление причиной связи (выбрать показатели, соответ­ствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);

• разработка иерархии карт показателей (после разработки ССП для всей организации подготовить ССП для каждого под­разделения);

• установление связи с оплатой (увязать вознаграждение ра­ботников за успехи с ССП);

• подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с ССП, раз­работать соответствующую конфигурацию для управления системными компонентами нужными для создания интегрирован­ной системы с помощью информационных технологий);

• получение и использование обратной связи (проведение пе­риодических встреч и совещаний для оценки обратной связи и поддержки процесса непрерывного совершенствования).

Некоторые отечественные консультанты считают, что приме­нение методологии ССП в российских условиях имеет особен­ности и предлагают вместо четырех перспектив (проекций), под­лежащих контролю с помощью ССП (финансы, клиенты, внут­ренние бизнес-процессы, обучение персонала и развитие), ввес­ти трехзвенную (внутренние процессы, внешние процессы, фи­нансы) модель.

В рамках организационной иерархии система ССП (BSc) peaлизуется в направлении сверху вниз. Предполагается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников фирмы. Более подробную информацию по меню форм ССП для заполнения при внедрении на предприятии и по конструированию карты стратегии можно найти в Интернете. Российские менеджеры и предприниматели могут определять и выбирать управляемые подобласти бизнес-процессов, лежащие в трехмерной модели. По мнению консультантов, для управления бизнесом необходимо иметь более гибкие и настраиваемые инструменты вместо фиксации обязательного списка контролируемых об­ластей. Кроме того, они считают более применимой и удобной три­аду «цели-показатели-задачи», в то время как Е Каплан и Д. Нортон считают необходимым использовать в контуре управления тетраду «цели-показатели-задачи-инициатива».

Под понятием «инициатива» может пониматься и составле­ние плана обучения персонала, и совершенствование производ­ства. Из системы ССП необходимо выводить все, что не относится к количественным показателям, поскольку невозможно изме­рить. Стратегия, выраженная в виде системы взаимосвязанных показателей, переводится в тактику, что гарантирует возмож­ность адекватного контроля достижения намеченных целей. Де­ло в том, что в случае возникновения проблем ССП позволяет четко определить их источник и сформулировать способ их устранения, который тоже должен быть задан через соответствую­щие количественные показатели. Польза от использования ССП будет даже в случае, если имелась ошибка в выборе стратегии. Ведь тогда собственник сможет понять, что курс ошибочен, за­долго до того, как предприятие потерпит крах.

Применение ССП на отечественных предприятий позволит:

• во-первых, действительно управлять бизнесом, как единым целым;

• во-вторых, добиться требуемой степени прозрачности биз­неса. У менеджеров появится мера объективной и своевременной оценки бизнеса и способ прогнозирования бизнеса и способ прогнозирования

•в-третьих, обеспечить реальный контроль средних и млад­ших менеджеров в допустимых рамках.

Таким образом, Balanced Scorecard (сбалансированная счет­ная карта) поддерживает постоянную коммуникацию между организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работ­никами компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут мак­симизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как резуль­тат — в достижении поставленных финансовых результатов.

Рассмотрим в качестве примера декомпозицию стратегичес­кой цели в ССП в виде нисходящего каскада критических факто­ров успеха и ключевых показателей эффективности, связанных между собой причинно-следственной цепочкой, на примере конкретной цели: «повышение лояльности клиента». Критичес­кими факторами успеха будут являться, к примеру, качество това­ра и качество обслуживания клиентов.

Степень детализации факторов успеха зависит исключитель­но от специфики предприятия и от того, на каком уровне предпо­лагаются мониторинг и оценка выполнения факторов успеха и, как следствие, достижение цели. Будет ли это уровень конкрет­ного исполнителя или же достаточно уровня отдела или службы, зависит от цели анализа.

Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели ко­личественно оценивают факторы успеха. Для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента в самом общем случае может оцениваться количеством повторных обращений (или в относительном выра­жении — количеством повторных обращений из всего количества обращений за период), количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента.

Разработка сбалансированной системы показателей заключа­ется в постановке взаимосвязанных целей, критических факто­ров успеха (КФУ) и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей (факторов успеха) и показате­лей эффективности на стратегический и тактический периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и ис­пользуется для принятия решений по изменению планов (целей) стратегий.

Процессы предприятия характеризуются своими показателями эффективности. Эти показатели могут относиться как к ре­зультату всего процесса целиком, так и к результату отдельной составляющей (функции) процесса. Например, процесс реализации может характеризоваться временем с момента получения заказа до момента отгрузки товара со склада потребителю или количеством вторичных продаж.

Но в то же время для потребителя может быть принципиаль­но важным время реакции менеджера на запрос о наличии това­ров на складе. Тогда из всего процесса реализации необходимо выделять отдельную функцию (или набор функций), отвечаю­щую за получение запроса от клиента, обработку запроса и выда­чу необходимой информации клиенту. Будет ли это отдельной функцией или подпроцессом, зависит от структуры процессов предприятия, степени их детализации. Но в любом случае спра­ведлив вывод о том, что для каждого процесса существует набор показателей эффективности, по которым можно определить эф­фективность данного процесса.

Если сравнить показатели эффективности из сбалансирован­ной системы показателей, то можно увидеть их смысловую схо­жесть. Действительно, рассматривая взаимосвязь процессов, критических факторов успеха и целей предприятия, можно сде­лать вывод о том, что факторы успеха являются связующим зве­ном между целями предприятия и процессами, ведущими к их достижению. Таким образом, если факторы успеха являются сво­еобразным условием достижения цели, то процессы показывают, каким образом эти условия выполняются. Мы получаем предс­тавление о том, какие процессы обеспечивают выполнение фак­торов успеха для достижения цели. При этом оценка выполнения факторов успеха производится через показатели эффективности. В результате можно говорить о едином наборе КПЭ, которые от­носятся одновременно и к сбалансированной системе показате­лей, и к процессам предприятия.

Здесь следует оговорить тот немаловажный факт, что мы рас­смотрели идеальную систему управления, в которой все процес­сы ведут к достижению целей предприятия. Справедливо и обратное утверждение: все факторы успеха обеспечиваются соот­ветствующими процессами, через которые достигаются требу­емые значения показателей эффективности.

В реальной системе управления такое соответствие встречает­ся весьма нечасто, поэтому набор показателей эффективности Balanced Scorecard может расходиться с набором показателей эф­фективности процессов предприятия.

Проект внедрения корпоративной информационной системы можно рассматривать как один из этапов оптимизации системы управления предприятием. При этом под оптимизацией процес­сов мы понимаем улучшение показателей эффективности процессов, которые одновременно являются элементами сбаланси­рованной системы показателей. Улучшение показателей эффек­тивности ведет к выполнению критических факторов успеха, в свою очередь обеспечивающих достижение поставленных целей.

Разработка Balanced Scorecard была вызвана «перекосом» в сторону использования финансовых (монетарных, денежных) показателей, что на практике неоднократно приводило к тому, что руководители отказывались вкладывать средства в долгосроч­ное развитие, опасаясь ухудшить этим текущие финансовые по­казатели. Кроме того, формирование новой экономики привело к небывалому ранее повышению значения интеллектуального ка­питала — фактора, определяющего успехи не только высокотех­нологичных компаний, но и предприятий так называемого традиционого сектора экономики. Интеллектуальный капитал на­чал оказывать гораздо большее влияние на рыночную стоимость крупнейших компаний мира, чем финансовые и реальные акти­вы, а управление знаниями превратилось в приоритетное направ­ление корпоративного менеджмента. Все это потребовало сроч­ного пересмотра сложившейся системы управления и измерения результативности бизнеса.

Идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов, реализованная в ССП, представляет собой ценнейшее дополнение к традицион­ной системе учета, которая уже давно перестала удовлетворять потребности управления.

Цепочка «персонал - внутренние бизнес-процессы — клиенты — финансы» в ССП не должна восприниматься как незыбле­мая связка, к которой ничего нельзя ни добавить, ни отнять. В системе ССП главным является факт группировки целей и показателей по отдельным направлениям, ориентированным на разные группы заинтересованных сторон и объединенным причин­но-следственными связями.

Важным моментом является количество финансовых и нефи­нансовых показателей, включаемых в систему стратегического измерения результативности бизнеса. Р. Каплан и Д. Нортон считают оптимальным общее количество в 20—25 показателей, расп­ределенных по четырем проекциям ССП следующим образом: 1. финансы — пять показателей (22%); 2. Клиенты — пять показа­телей (22%); 3. Внутренние процессы — 8—10 показателей (34%); 4. Обучение и развитие — пять показателей (22%).

Несомненно, количество измеряемых параметров бизнеса не всегда улучшает качество управления. Ряд исследователей счита­ют, что компании не могут одновременно концентрироваться на таком большом количестве показателей (фирма Нoyo Seiki Company Ltd. обходится всего тремя наиважнейшими показате­лями: удовлетворенность потребителей и служащих, прирост до­ходов, а фирма Analog Devises использовала лишь два ключевых показателя: удовлетворенность покупателей и развитие новых продуктов).

Для оперативной экспресс-диагностики хода реализации стратегии по системе ССП необходимо разбалансировать систе­му измерения результативности, искусственно уменьшив роль менее действенных финансовых показателей, чтобы общее число индикаторов не было более 10. Логично выделить в каждой про­екции один или два ключевых показателя, которые бы имели больший вес, чем все остальные, а среди них, в свою очередь, обозначить показатель наивысшего приоритета. Причинно-след­ственные связи между функциональными и целевыми показате­лями в ССП всегда имеют иерархический характер, в которой це­ли всегда разворачиваются каскадом, т. е. цели уровня N являют­ся аналитической суммой целей уровня N-1.

Система ССП является удобным инструментом для стратеги­ческого измерения, т. е. выполнения функции мониторинга нуж­ных для управления и контроля за выполнением стратегии клю­чевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерс­ком учете или другой информационной системе предприятия. Для отечественных предприятий на первых порах при принятии решения о внедрении ССП целесообразно заняться постепенной обработкой нового подхода, связанного с развитием стратегичес­кого видения и управления на основе измерения результативнос­ти, в которой традиционная система финансового учета будет до­полнена специальной панелью управления. Эта панель может быть сделана по образцу ССП с группировкой показателей по оп­ределенным проекциям или без нее.

Для управленческой экспресс-диагностики состояния фирмы по аналогии с системой ССП можно воспользоваться панелью управления эффективнотью (ПУЭ), представляющей собой подход, обобщающий творческое отношение к делу и использование показателей эффек­тивности. Ценность ПУЭ в том, что она дает графическое изображение ситуационно важной информации. Изображение индикаторов и показателей напоминает панель управления автомобилем, и представленная там информация обновляется самими пользователями.

В панели (приборной шкале) представлена совокупность различных показате­лей:

• показатели, отражающие текущую информацию, например текущий показатель эффективности (измерение накладных рас­ходов за неделю или качества продукции);

• показатели, отражающие кумулятивное значение показате­лей динамики (например, продвижение к выбранной цели);

• предупредительные индикаторы, сигнализирующие о над­вигающихся проблемах (показатель коллективной морали, изме­ряемый по оценкам руководителей).

Панели управления могут быть разработаны небольшой ко­мандой менеджеров с помощью мозгового штурма за 1—2 дня при благожелательном настрое одного из руководителей.

Сведение в одно целое нескольких измерительных шкал дает менеджерам возможность уяснить важнейшие для характеристи­ки ситуации, что необходимо с точки зрения систематического обучения. Подобные графические инструменты особенно нужны в межфункциональных группах, не имеющих единого языка для координации действий.

При разработке панели управления эффективностью (ПУЭ) целесообразно придерживаться следующего алгоритма:

1. Определение набора общих показателей:

•Какие показатели вы хотели бы использовать для отслеживания динамики своего бизнеса?

• Какие из них (неформально) уже используются для этого?

• Какие особенности важны для вас в настоящее время?

2. Определение набора показателей «процесса», отражающих ход продвижения к поставленным целям (время на обслуживание клиентов, удовлетворенность клиентов). Для характеристики процесса следует использовать относительные показатели.

Панель «Оценка достижений» отражает прогресс в тестировании надежности продукции, предназначенной разным заказчикам.

3.Использование приближенных показателей для измерения мотивации, сопротивления переменам и т.п., что не удается точно измерить.

4. Объединение различных показателей в панель управления.

5. Преобразование набора показателей в панель управления.

6. Ознакомление персонала предприятия с панелью.

7. Регулярный сбор (каждые 2-4 недели) специалистов для обсуждения работы панели.

8. Отслеживание разрывов между плановыми и действитель­ными значениями выбранных показателей и определение того, какие именно показатели не дотягивают до запланированного уровня и почему, какие внешние и внутренние факторы влияют на ситуацию.

9. Стимулирование панелью управления делового общения, которое помогает менеджеру осваивать опыт коллективной ра­боты.

10. Разработка мероприятий по улучшению показателей; (имея перед глазами панель управления, намного проще задать вопрос: что следует делать сейчас, если вы хотите, чтобы через полгода этот показатель возрос?). Простая постановка такого вопроса открывает перед группой специалистов и менеджеров возможность действовать более активно. Но в этом и заключается цель современной информационной системы. Она предупреждает об угрозах на пути до того, как предприятие окажется в кризисном состоянии.

Тренировочные задания и вопросы к теме 9.

1. Как возникла система сбалансированных показателей (ССП), или The Balanced Scorecard (BSc)?

2. Что представляет собой система сбалансированных показа­телей?

3. Какой гипотезой при разработке ССП руководствовались Д. Нортон и Р. Каплан, проводя свои исследования в 1990-1991 гг.?

4. В каких четырех направлениях («проекциях») рассматрива­ется стратегическое развитие предприятия в рамках ССП?

5. Какими пятью общими принципами должны руководство­ваться в работе организации, ориентированные на стратегию, по мнению авторов концепции ССП? Охарактеризуйте эти принципы.

6. В чем состоят основные преимущества ССП?

7. Сколько времени требуется для разработки ССП?

8. Что такое карта стратегии и чем она отличается от ССП?

9. Как часто меняются ССП и карты стратегии?

10. В каком соотношении находятся между собой система бюджетирования и ССП?

11. Как ССП соотносится с ключевыми компетенциями (ре­сурсным подходом)?

12. Как реинжиниринг бизнес-процессов соотносится с ССП?

ВЫВОДЫ

1. Для российских предприятий становится важным использова­ние концепции СУ, позволяющей заглянуть в будущее, определить стратегию развития и свои главные конкурентные достоинства и преимущества, устранить стратегические угрозы и опасности, деле­гировать полномочия подразделениям и способствовать гибкой, своевременной и адекватной их реакции на динамические измене­ния внешней среды за счет больших возможностей по установлению непосредственных тесных связей с потребителями, эффективной мотивации персонала и его вовлеченности в процессы планирова­ния и реализации стратегии.

2. Стратегическое управление — это такое управление организа­цией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу ор­ганизации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окруже­ния и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате обеспечивает организации выживание и развитие и соот­ветственно достижение своей цели в долгосрочной перспективе.Самое короткое определение СУ - это непрерывный процесс пересмотра стратегии организации.

3. Стратегическое планирование (СП) исходит из принципиальной непредсказуемости долгосрочных тенденций, не связывает себя плановым горизонтом, а основное внимание уделяет ресурсному обеспечению процесса адаптации к изменениям внешней среды. Концепция СП строится на тезисе, что «будущее начинается сегодня». СП в каждый данный момент фиксирует то, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. В отличие от СП при долгосрочном планировании плановый горизонт определяется тем временным отрезком, на котором будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, четко известно конечное состояние и фактически неизменна внешняя среда. В долгосрочные планы не вносят коррективы, а стратегичес­кие планы - гибкие, требуют постоянной корректировки в условиях высокого динамизма и усложненности внешней среды.

4. Стратегическое планирование представляет собой сущностную основу стратегического управления, процесс разработки стратегии развития организации, которая позволит ответить на вопрос: «Где организации следует быть завтра?» Но даже самый совершенный стратегический план не будет реализован, если он не связан с персоналом организации, не вовлеченным в осуществление стратегии. В действительности решающей составляющей СУ является реализация стратегического плана. Если СП — это стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор, то СУ — это реализация стратегического плана в реальном масштабе времени.

5. Система СУ — это динамическая совокупность следующих вза­имосвязанных управленческих процессов или этапов, которые логи­чески вытекают один из другого: анализ среды (внешней и внутрен­ней), определение миссии и целей организации, анализ и выбор стратегии, выполнение стратегии. Характерной особенностью сис­темы СУ является наличие устойчивой обратной связи и соответ­ственно обратное влияние каждого управленческого процесса (эта­па) на остальные, поскольку динамичные изменения внешней среды требуют внесения соответствующих корректив на любом этапе сис­темы СУ. Процесс СУ — это процесс, находящийся в постоянном движении и развитии, и представляет собой замкнутый цикл.

6. Стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем создания реального кон­курентного преимущества на основе координации и эффективного распределения ресурсов организации с учетом возможностей и угроз во внешней среде. В зависимости от уровня принятия решений в организации выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, де­ловую, функциональную, оперативную.

Базисными (эталонными) стратегиями развития бизнеса явля­ются стратегии: концентрированного роста (развития продукта, рынка, усиления позиции на рынке); интегрированного роста (стра­тегия «назад» и стратегия «вперед»); диверсифицированного рост (центрированной диверсификации, горизонтальной диверсифика­ции, конгломеративной диверсификации), сокращения.

Базовыми стратегиями принято называть стратегии: роста, огра­ниченного роста, сокращения и комбинированные стратегии.

7. Стратегическое управление как метод эффективного менедж­мента включает в себя совокупность инструментов: стратегическогонализа (SWOT-анализ, таблица профиля среды, PEST-анализ макросреды и др.), портфельного анализа (портфельные матрицы BCG, GE-McKinsey, ADL/LC и др.), матрицы выбора эталонных стратегий, управления по целям, конкурентного анализа («модель пяти сил», анализ движущих сил в отрасли, карта стратегических конку­рентов, выявление КФУ, цепочка ценностей как инструмент сравни­тельного анализа конкурентов, оценка конкурентной силы органи­зации и др.) и т.п.

8. Современная концепция СУ использует эффективный ме­тодический прием - стратегическую сегментацию рынка и выде­ление СЗХ, под которыми понимается отдельный сегмент, сек­тор рынка, на который организация имеет выход или желает его получить. В результате анализа СЗХ оценивается перспектива, открываемая любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, уровня стабильности, главных факторов конкуренции и т.д. Данная информация используется руководителями орга­низации при принятии ими рационального решения по выбору СЗХ и распределению ресурсов между различными СЗХ. Амери­канская компания General Electric дополнила концепцию СЗХ идеей стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутри­фирменной организационной единицы, отвечающей за выработ­ку стратегических позиций организации в одной или нескольких СЗХ. Управляющий СХЦ несет ответственность как за выработ­ку стратегического плана, так и за его выполнение по своему СХЦ. В российской специальной научной и учебной литературе принято такие внутриорганизационные структурные единицы называть стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) или бизнес-единицами.

При портфельном анализе широко применяется понятие «стра­тегическая единица бизнеса» (СЕБ), совокупность этих единиц об­разует хозяйственный портфель предприятия. СЕБ может охваты­вать один бизнес (продукт) или несколько, удовлетворяющих схо­жие потребности. В результате проведения портфельного анализа определяется стратегия продукта, а не стратегия организации. Под СЕБ может пониматься один продукт, группа продуктов или СХП (бизнес-единиц) — все зависит от целей анализа.

9. В системе СУ анализ и выбор стратегии развития организации выделен в отдельный этап, состоящий из трех основных шагов: уяснения текущей стратегии, проведения портфельного анализа и выбора стратегии. Выбор стратегии организации осуществляется руководителями на основе анализа ключевых факторов успеха (КФУ), результатов портфельного анализа, а также характера и сущности базисных (эталонных)стратегий развития бизнеса.

10. Анализ современной практики применения предприятиями конкурентных стратегий показывает, что, используя два классификационных параметра М. Портера (лидерство в издержках и дифференциация), все их многообразие можно систематизировать и выде­лить пять общих типов конкурентных стратегий:

• лидерства по издержкам;

• широкой дифференциации;

• оптимальных издержек;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких из­держках;

• фокусирования (рыночной ниши), основанная на дифферен­циации.

Конкурентный анализ включает:

• анализ пяти конкурентных сил, влияющих на рынок;

• анализ движущих сил в отрасли;

• оценку положения на рынке конкурирующих организаций (соста­вление карты стратегических групп);

• выявление КФУ фирмы и оценку относительной привлекатель­ности отрасли;

• сравнительную оценку издержек организации и ее конкурентов с помощью концепции цепочки ценностей;

• количественную оценку конкурентной силы организации;

• выбор конкурентной стратегии организации.

11 Основой процесса выполнения стратегии в организации яв­ляются проводимые в ней изменения. Условиями успешного осуще­ствления стратегических изменений служат:

• установление стратегической приоритетности среди видов дея­тельности организации и их финансовая поддержка;

• обеспечение соответствия между выбранной стратегией и орга­низационной структурой управления (ОСУ);

• формирование организационной культуры в соответствии с принятой стратегией.

Каждая организация имеет сложившуюся стратегию и корпора­тивную культуру. Новые ситуации, складывающиеся под влиянием динамизма внешней среды, требуют новой стратегии и организаци­онной культуры, которые обусловливают необходимость изменения ОСУ. Идея «децентрализации» ОСУ — это идея глубокой организа­ционной перестройки, предполагающая радикальное делегирование властных полномочий с верхних слоев ОСУ на нижние. Внедрение децентрализованной ОСУ приводит к успеху тогда, когда одновре­менно выполняются два условия:

• имеет место радикальное делегирование вниз полномочий;

• достигнута сплоченность организации.

12. Если ОСУ является жестким каркасом организации, то орга низационная культура — это ее «дух», «душа». Культура организации неосязаема, но она реальна и имеет глубокие корни. Важными ха­рактеристиками организационной культуры являются принятые мо­дели поведения, нормы, доминирующие ценности, правила и орга­низационный климат. Организационная культура может быть силь­ной и слабой. Силу культуры определяет фактор лидерства, разделя-емость (степень, с которой персонал признает основные ценности организации) и интенсивность (степень преданности членов орга­низации основным ценностям).

Организационная культура обладает большой силой, которая может воодушевить людей и помочь им наладить эффективную ко­ординацию работы, а ее слабой стороной является относительное постоянство.

Концепция «самообучающейся» организации поможет решить эту проблему путем самообучения и самоорганизации. У таких орга­низаций поддерживается непрерывный процесс самообучения, что позволяет им лучше адаптироваться к изменившимся стратегиям. Единственным надежным источником конкурентного преимущест­ва современных организаций станет способность учиться быстрее своих конкурентов.

ОТВЕТЫ К ТРЕНИРОВОЧНЫМ ЗАДАНИЯМ И ВОПРОСАМ

К теме 1

1. Да, СУ обеспечивает наиболее комплексный подход к пробле­ме СП и представляет собой реализацию стратегического плана в ре­альном масштабе времени.

2. Временной (плановый) горизонт СП определяется возмож­ностью построения достоверной модели взаимодействия с внешней средой, поэтому в условиях постиндустриальной эпохи временные рамки СП ограничены 3-5 годами.

3. СП стало жизненной необходимостью в современную эпоху, в эпоху высокого динамизма и неопределенности предпринимательс­кой среды, когда организация должна быстро реагировать на воз­можности и угрозы внешней среды и соответствующим образом адаптироваться к ней, проводя своевременные изменения в органи­зации и добиваясь конкурентных преимуществ.

4. СП целесообразно внедрять всем предприятиям независимо от их размера, но эффективность применения СП выше в крупном бизнесе.

5. На стратегический выбор руководства организации влияет со­вокупность внешних и внутренних факторов:

• возможности и угрозы во внешней среде;

• привлекательность отрасли и уровень конкуренции в ней;

•социальные, политические и другие регулирующие нормы в стране;

•сильные и слабые стороны фирмы;

•личные устремления, этические принципы высших руководителей;

•общие ценности и верования и корпоративная культура.

6. Стратегическое планирование предусматривает возникновение новых угроз и возможностей во внешней среде и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения.

Система СУ или, по терми­нологии И. Ансоффа, «управление стратегическими возможностя­ми», которая одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей фирмы, представляет собой следующий практический механизм управления адаптацией фирмы к резким изменениям:

а) для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения;

б) для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии;

в) для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом;

г) сопротивление изменениям в связке «стратегия - возможности» пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей;

д) для обеспечения оптимального перехода к новому стратегиескому потенциалу процесс должен управляться таким образом,чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление;

е) если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять;

ж) для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.

7. 3,5 — 4,5 балла.

К теме 2

1. Приведенные мероприятия характерны для уровня корпоративной стратегии, так как, по определению, это стратегия компаниив целом по всем областям ее деятельности.

2. а) стратегия вертикальной интеграции; б) тип интеграции — интеграция «назад».

3. а) расширение деятельности в пределах одной отрасли - вертикальная интеграция. Производителем компьютеров реализуется стратегия вертикальной интеграции; б) тип интеграции — интеграция «вперед».

4. Стратегия «сбора урожая».

5. Стратегия сокращения (свертывания).

6. Стратегия отступления.

7. Операционная стратегия.

8. Операционная стратегия.

9.Деловая стратегия.

10. Операционная стратегия.

11. Операционная стратегия.

12. Корпоративная стратегия.

К теме 3

1. Алгоритм следующий: 1. — «г»; 2. — «б»; 3. — «а»; 4. — «е»; 5. — «ж»; 6. - «д»; 7.— «в».

К теме 4

1. Матрица SWOT на примере ООО «Астраханьгазпром» (при­мерная)

Возможности

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка

2. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах

3. Рост цен на газ в мире

4. Переоснащение автомобилей на газ

Угрозы

1. Инфляция, ее усиление

2. Неослабевающее налоговое бремя

3. Усиление экологических требований

4. Нападки на естественные монополии

Сильные стороны

1. Адекватные финансовые ресурсы

2. Высокая квалификация персонала

3. Хорошая репутация у клиентов

4. Известный лидер рынка

5. Защищенность от сильного конкурентного давления

Слабые стороны

1. Нет ясных стратегических направлений

2. Устаревшее оборудование

3. Недостаточно развиты маркетинговые исследования

2. Возможности внешней среды.

3. Покупатели и поставщики являются частью микросреды или непосредственного делового окружения.

4. Впервые методика SWOT-анализа была опубликована в 1965 г. в популярном гарвардском учебнике «Политика бизнеса».

К теме 5

1. а) миссия сформулирована широко, лаконично и беспристрастно; б) диверсифицированные компании при определении своей миссии вынуждены использовать более широкие определения, чем компании, занимающиеся одним видом деятельности.

Гибкость формулировки миссии позволяет компаниям в даль­нейшем расширять свою деятельность без изменения формули­ровки.

2. а) к числу стратегических относятся цели: 1.1.; 2.2.; 3.6.; 3.7.; б) остальные цели можно отнести к числу финансовых.

3. Миссия электротехнической компании — обеспечить разные группы населения более надежными, чем у конкурентов, электробритвами, рассчитанными на данные группы и выполненными с использованием новых технологий.

К теме 9

1. Основополагающие принципы концепции BSc ( The Balansed Scorecard), или Системы сбалансированных показателей (ССП), впервые были изложены Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г. в жур­нале «Harvard Business Review». Система сбалансированных показа­телей явилась результатом исследования 12 американских компа­ний, проведенного Р. Капланом и Д. Нортоном в 1990-1991 гг. Оно было нацелено на поиск и измерение ключевых факторов эффектив­ности работы успешных компаний. Данное исследование началось с гипотезы о том, что только финансовых показателей недостаточно для раскрытия ряда важных аспектов деятельности и для понимания причин эффективности, а необходим сбалансированный подход к измерительной системе показателей, включающей как финансовые (монетарные), так и нефинансовые (немонетарные) показатели: от­ношения с потребителями, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие (навыки и знания).

2. ССП — инструмент стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показа­телей, специально подобранных для учета всех существенных аспек­тов деятельности. ССП помогает организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение работни­ков, и как следствие, обеспечивать эффективность деятельности. Ба­зовая идея концепции — ССП в сжатой, структурированной форме,в виде системы показателей представит менеджерам всех уровней необходимую информацию для контроля реализации выбранной стратегии.

3. Проводя свои исследования в 1990-1991 гг., Р. Каплан и Д. Нортон руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информа­ции для принятия правильных и своевременных управленческих ре­шений; для достижения общей экономической эффективности тре­буются учет и управление нематериальными активами: стоимостью бренда, лояльностью клиентов, активностью внедрения инноваций, развитием навыков и мотивированностью персонала и др.

4. В рамках ССП стратегическое развитие рассматривается в сле­дующих четырех направлениях (по терминологии авторов концеп­ции — «проекциях»): 1-й аспект — финансовый (показывает, как оце­нивают предприятие собственники, акционеры и насколько инте­ресно акционерам и инвесторам вкладывать деньги в предприятие); 2-й аспект - взаимоотношения с потребителями (показывает, чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов); 3-й аспект — внутрен­ние бизнес-процессы (показывает, какие бизнес-процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конку­рентного преимущества); 4-й аспект - инновации и развитие персо­нала (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов предприятие сможет реализовы-вать конкурентные преимущества). Эти четыре проекции ССП вза­имосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку действий по осуществлению стратегии: от конечных финансовых показателей до ресурсов, необходимых для их достижения.

5. В книге Р. Каплана и Д. Нортона «Стратегически ориентиро­ванные организации» (1996 г.) выделено пять принципов, которым следовала каждая успешная организация в процессе применения ССП:

• — перевод стратегии на язык действия;

• - совмещение организации и стратегии;

• — стратегия — дело каждого;

• — стратегия - непрерывный процесс;

• - преобразования должны быть инициированы за счет лидерства руководителей;

6. В настоящее время ССП является признанным во всем мире эффективным инструментом реализации стратегии организации. Ееприменение позволяет проверить действующую стратегию на полпоту, последовательность и актуальность, и соответственно пере­смотреть старую стратегию. Преимущества ССП следующие:

1. увязка оперативного и стратегического менеджмента достига­ется с помощью многоаспектного и практичного метода;

2. четыре основные «проекции» образуют всеохватывающую схе­му для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

3. совещания и дискуссии по проблемам реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыс­кания единиц измерения и благодаря карте стратегии;

4. ССП делает возможной широкую, сориентированную на обу­чение коммуникацию по всем уровням предприятия;

5. ССП удачно интегрируется с системой контроллинга и успеш­но увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

7. Это зависит от размера организации, ее структуры, отрасли, степени сосредоточенности высшего менеджмента на инициативе по разработке ССП. Стартовая разработка ССП занимает на зару­бежных предприятиях обычно два - три месяца.

8. «Карта стратегии» — это визуальное представление стратегии организации, а также процессов и систем, необходимых для воплоще­ния стратегии. «Карта стратегии» показывает сотрудникам, как их ра­бота связана с целями всей организации. «Карта стратегии» использу­ется для разработки Системы сбалансированных показателей. ССП — это инструмент для перевода миссии и стратегии организации, предс­тавленных на «карте стратегии», в исчерпывающий набор показателей и целей. Набор показателей представляет собой основу для системы стратегического управления организации. «Карта стратегии» сбалан­сирована, поскольку все четыре ее проекции дают полное описание бизнеса. Она отражает «снизу вверх» измерение времени (прибыль текущего периода является следствием того, что было сделано ранее). Карта отражает как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса (нап­ример, проекция: взаимоотношения с потребителями). «Карта стратегии» взаимоувязана причинно-следственными свя­зями. После определения корпоративной стратегии этапы реализа­ции ССП следующие: разработка показателей, отражающих ключевые факторы успе­ха (КФУ); выявление причинной связи (выбор показателей, соответству­ющих цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);разработка иерархии «карт стратегии» (после разработки карты показателей для всей организации разрабатываются «карты стратегии» для каждого подразделения); установление связи с оплатой труда (увязка вознаграждения ра­ботников за успехи с ССП); подготовка инфраструктуры информационных технологий; получение и использование обратной связи (проведение периодических совещаний для оценки обратной связи и поддержки процессов непрерывного улучшения).

9. «Карты стратегии» и ССП продолжают развиваться в ходе переосмысления целей и стратегии организации. Планирование стратегии является непрерывным процессом, подлежащим постоянному пересмотру и улучшению.

10. ССП «родственна» бюджетированию по используемым показателям и базовым принципам: распределению стратегии и соответствующих целей по уровням управления, времени и обратной связи. По существу, все исполняемые функции на предприятии становятся управляемыми через ОСУ, финансовую структуру, систему ЦФО и бюджеты, и тогда выполнение оперативных планов приводит к рeaлизации стратегических планов, т.е. оперативный контур управления — бюджетирование связывается со стратегическим контуром управления — ССП, которая обеспечивает увязку цели и стратегий предприятия, превращение избранной стратегии в перечень конкретных мероприятий, т. е. последовательное и непротиворечивое разворачивание цели в стратегии, превращение стратегий в указания руководителей и потом в конкретные мероприятия. Следовательно, бюджет и ССП являются взаимодополняющими инструментами управления. При этом бюджетирование имеет первичный характер, создавая для ССП основу в виде комплекса финансово-экономических показателей, системы ответственности по всем уровням предприятия, отлаженного процесса планирования и анализа. По существу, вся деятельность по ССП в целом отражается в бюджетах предприятия и таким образом система бюджетирования становится фундаментом реализации стратегии в системе ССП. Концепция ключевых компетенций и ресурсный подход к стратегии используются организациями для усиления ключевых способностей, компетенций, ресурсов, или знаний, для достижения конкурентных преимуществ.

11. Концепция ключевых компетенций может с успехом использоваться в ССП (проекция «внутренние биз­нес-процессы») за счет постановки таких целей для внутренних про­цессов, которые могут усилить важнейшие способности и компетен­ции или увеличить ценность стратегических ресурсов. ССП расширяет ресурсный подход путем добавления целей и показателей для тех рыночных сегментов, на которых предприятие хочет добиться наибольшего успеха при использовании своих ключевых компетен­ций и ресурсов. В ССП могут быть установлены связи между проек­цией «внутренние процессы» и целями и показателями проекции «финансы», за счет чего можно усилить ключевые компетенции пу­тем снижения издержек и повышения отдачи активов.

12. Без стратегических перспектив, определяемых нефинансовы­ми показателями ССП, единственным показателем для программ реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) остается экономия издер­жек. РБП, т. е. разовое улучшение существующих процессов, может потребоваться тогда, когда непрерывное улучшение процессов (под­ход TQM) не ведет к достижению желаемой эффективности. РБП зачастую сводится к программам сокращения издержек или персо­нала. ССП может усилить процессно-ориентированные стратегии за счет определения степени влияния нефинансовых показателей на экономические результаты, и это может привести к успеху усилий по РБП.

1 См.: Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стра­тегического планирования на предприятиях // Вопросы экономики. — 1997. - № 9. - С. 46-65.

1 Приводится по: Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических специальностей вузов. — М.: Высшая школа, 1994. — С. 119-120.

1 Chandler A. D. Jr. The Visibl Hond. Cambridge. Harvard University. Press, 1977; Ансофф И. Стратегическое управление: Сокращенный пер. с англ./ Науч. ред., автор предисл. Л. И. Евенко. — М.: Экономика, 1989.

2 Ансофф И. Стратегическое управление. — С. 263.

3 Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер с англ. – М.: Финпресс, 2000. – С. 37.

1 См.: Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 1998.-С. 12.

1 См.: Ансофф И. Стратегическое управление. — С. 34—42.

2 Simon H.A. The Sciences of the Artificial. Cambridge: NIT Press, 1969

1 Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ. / Под. ред Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Питер, 2001. - С.40.

1 См.: Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993.

1 См.: Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / Пер. с англ. - М. - СПб.: Бук Чембер Интернешнл, 1992.

2 См.: Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1992.

1 См.: Томпсон А.А., Стрикленд А. Жд. Стратегический менеджмент. Ис­кусство разработки и реализации стратегии: Учебник: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

1 См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

1 См.: Золотое В., Федорова Н. Стратегическое планирование на предп­риятии // Консультант директора. - 1999. — № 21. - С. 3-4.

1Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предприниматель­ство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 1996

1 См.: Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2001