Астраханский государственный технический университет

_{Р.И.Акмаева}

_{СТРАТЕГИЧЕСКОЕ}

ПЛАНИРОВАНИЕ

И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Рекомендовано

научно-методическим советом по издательской деятельности

при Департаменте общего и профессионального образования

Администрации Астраханской области

в качестве учебного пособия

МОСКВА

«ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА»

2007

ВВЕДЕНИЕ

Настоящее учебное пособие имеет целью ознакомить читателей с современной концепцией стратегического управления применительно к российским предприятиям.

Западная корпоративная стратегия издавна строится на предположении о том, что планирование защищает фирму от ошибок и способствует принятию оптимальных управленческих решений. Существование же российских предприятий до недавнего времени опиралось на принцип возможного планирования завтрашнего дня на основе сегодняшнего опыта даже в условиях рыночной экономики. Практика современного стратегического планирования руководствуется другим тезисом: «Завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего». В целях эффективного управления российскими организациями необходимо учитывать такие тенденции в современной мировой экономике, как глобализация спроса и предложения, индивидуализация и динамизм поведения потребителей, новые современные технологии, усиление международной конкуренции.

В условиях высокого динамизма внешней среды современное предприятие может стать эффективным благодаря своей способности приспосабливаться к переменам. Эффективность адаптации предприятий к внешним условиям функционирования обусловлена прежде всего компетентностью и определенным отношением персонала к изменениям, гибкостью организационных структур управления и их соответствием принятым стратегическим направлениям деятельности, так как «структура следует за стратегией».

Каждая организация развивается по определенной стратегии, или, по словам П. Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.

Сегодня, в «эпоху без закономерностей», в период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которые сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.

Лет 30-40 назад на Западе многие фирмы могли успешно функционировать, решая в основном внутренние ежедневные вопросы. Но уже в 1970-е гг. проблема выживания для них стала тесно связана с задачами обеспечения адаптации компании к изменениям, происходящим в окружении, к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. В то время как российские предприятия в лучшем случае пытались оптимизировать завтрашний день, опираясь на сегодняшние тенденции, западные компании использовали новые возможности завтрашнего дня, опираясь на концепцию стратегического управления, или стратегического менеджмента.

Стратегическое управление, сущностную основу которого составляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для российских предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.

Данное учебное пособие даст возможность читателям войти в мир стратегического планирования и стратегического менеджмента, узнать его особенности, этапы, методы и инструменты.

Курс «Стратегическое планирование и стратегический менеджмент» состоит из следующих основных частей: сущность стратегического планирования и управления организацией; стратегии организаций и их классификации; этапы стратегического управления; конкурентный анализ; анализ и выбор стратегии развития; ее реализация.

Объектом изучения является деятельность по практическому управлению деловой организацией. Предметом изучения — те отношения, которые складываются в организации в ходе выбора стратегии развития органзации и осуществляемых в ней стратегических изменений в процессе выполнения принятой стратегии. В качестве метода обучения используются сочетание ситуационного и системного подходов к изучению стратегического управления организацией, а также методы активного обучения (разбор конкретных ситуаций методом case-study, работа в малых группах, тренировочные задания, практические упражнения, тесты и т.п.).

Тренировочные задания и вопросы построены таким образом, чтобы дать читателям возможность не только закрепить знания, но и получить определенные навыки стратегического анализа среды, определения и разработки как общих стратегий развития предприятия, так и конкурентных стратегий.

Цель курса — помочь обучающимся овладеть теоретическими и практическими знаниями, необходимыми для постановки системы стратегического планирования и управления на российских предприятиях.

Задачи курса. В процессе освоения курса обучающиеся должны:

• изучить концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента;

• приобрести навыки проведения анализа внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления;

• уметь проводить конкурентный анализ и определять конкурентную стратегию;

• уметь разрабатывать стратегию развития организации;

• знать, каким образом следует проводить стратегические изменения в организации в процессе выполнения стратегии;

• уметь применять инструменты стратегического анализа (портфельные матрицы, SWOT-анализ, цепочку ценностей и др.);

• иметь представления о новых инструментах управления реализацией стратегий в организации (BSc или ССП и др.).

Курс «Стратегическое планирование и стратегический менеджмент» связан с другими дисциплинами учебного плана: «Менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Маркетинг», «Организационное поведение», «Управление персоналом» и др.

Тема 1. Характеристика

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Концепция стратегического планирования (СП) построена на тезисе: «Будущее начинается сегодня». СП в каждый данный момент фиксирует то, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что вместе с внешними факторами будут изменяться и условия жизни организации. П. Друкер утверждал: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

Концепция стратегического планирования, которая затем переросла в концепцию стратегического управления (СУ), возникла в ответ на возрастание динамизма и неопределенности внешней среды бизнеса в конце 60-х—начале 70-х гг. XX в. Обнаружив неспособность своих менеджеров справиться с нарастающими трудностями из-за изменений во внешнем окружении, американские корпорации столкнулись с кризисом управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из него осуществлялись в направлении отхода от управленческого рационализма, от начального убеждения, что успех фирмы определяется прежде всего рациональной организацией производства, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективностью использования всех видов ресурсов. Сравним основные ключевые характеристики управления организацией в соответствии с концепцией стратегического управления и практикой оперативного (текущего) управления (ОУ), до сих пор используемой многими отечественными руководителями (табл. 1.1). Как видно, ведущей идеей, отражающей сущность перехода от ОУ к СУ, является идея необходимости переноса центра внимания высших руководителей на окружение (внешнюю среду) для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

К 1990-м гг. и в России внешняя среда превратилась в один из главных факторов изменений внутри компаний, и топ-менеджерам понадобилось учиться перестраивать свой бизнес, поспевая за изменениями во внешней среде.

Исследование 117 российских предприятий, проведенное Г. Клейнером¹, показывает, что, с одной стороны, постановка большинства стратегических проблем на предприятиях принадлежит высшим руководителям. Роль единоличного руководителя в стратегическом управлении очень велика и является практически решающей. С другой стороны, сейчас большую часть времени руководители российских предприятий уделяют оперативным проблемам, в связи с чем решения стратегического характера остаются на втором плане и зачастую не принимаются вообще. Особенно страдает стратегический аспект деятельности крупных предприятий, в которых оперативные проблемы почти полностью занимают время высших руководителей. Подготовку и проработку стратегических решений выполняют функциональные работники и сторонние консультанты.

Отечественные предприятия, по существу, испытывают аналогичные трудности, которые переживали западные компании при внедрении стратегического планирования более 30 лет назад.

Стратегия развития предприятия большей частью формируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. При осуществлении СУ зачастую основной упор делается на СП, представляющее его сущностную основу. В действительности решающей составляющей СУ является реализация стратегического плана. Предпосылками для эффективного выполнения СП служат: наличие соответствующей организационной культуры, которая позволила бы реализовывать стратегию; высокий уровень внутренней сплоченности коллектива; создание адекватных систем мотивирования и организации труда.

Таблица 1.1¹

Сравнение концепций СУ и ОУ, используемых руководством организаций

Критерии для сравнения	Концепция ОУ	Концепция СУ
Миссия, предназначение организации	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса во взаимоотношениях с окружением
Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд из организации во вне, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс, как на исполнителей отдельных функций и работ	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник благополучия
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Персонал, системы информационного обеспечения, рынок
Оценка эффективности деятельности и управления	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность и рациональность использования производственного потенциала организации	Эффективность деятельности и управления организацией выражается в том, насколько своевременно и точно организация реагирует на новые запросы со стороны рынка и изменяется в зависимости от изменения окружающей среды

У организации, использующей концепцию СУ, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем. Следовательно, стратегическое планирование является лишь составной частью более широкой концепции стратегического управления, инструментом, помогающим высшему руководству предприятия принимать комплекс решений и осуществлять действия по разработке стратегий, обеспечивающих достижение поставленной цели — желаемого состояния организации. СП — это процесс, при котором стратегия организации разрабатывается, с тем чтобы ответить на вопрос: где ей следует быть завтра? Но даже самый совершенный стратегический план может стать грудой документов, если он не связан с персоналом фирмы, не вовлеченным в разработку стратегии. Именно это обстоятельство является основной причиной того, почему многие западные компании так медленно проводили изменения, несмотря на то, что они следовали всем правилам СП.

Специально проведенные исследования свидетельствовали, что трудности, которые переживало стратегическое планирование, активно поддерживаемое высшими руководителями фирмы, связаны с сопротивлением со стороны персонала фирмы изменениям и несоответствием сложившейся организационной структуры новой стратегии фирмы, а не недостатками, присущими самому СП¹. Стало ясно, что поддержка высших руководителей является необходимым, но недостаточным условием обеспечения эффективности стратегического планирования внутри фирмы.

Но процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался лишь изменением организационной структуры, а требовал перестройки самих возможностей фирмы: системы поощрения, мотивирования, информированности, т.е. всей системы управления.

Как уже отмечалось, метод СП предусматривает возникновение как новых возможностей, так и новых осложнений во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения, т.е. предполагает адаптацию организации к внешней среде не в виде реакции на изменения окружения, а путем предвидения этих изменений. Но такое СП не решало проблему разрыва, т.е. несоответствия новой стратегии фирмы ее возможностям.

Более широкая концепция СУ была провозглашена на первой международной конференции по СУ в 1973 г. в Нэшвилле (США), которая проводилась под эгидой корпораций IBM и General Electric (по материалам конференции была издана первая книга по СУ).

СУ обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме СП и состоит, по И. Ансоффу, из двух взаимодополняющих подсистем: «анализ и выбор стратегических позиций» и «управление в реальном масштабе времени»².

Применение СУ позволяет фирмам посредством использования новых возможностей (совершенствования организационной структуры фирмы, системы информации, стилей лидеров, умения и способностей менеджеров) реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегий. Настоятельно требовалось, чтобы пассивное СП трансформировалось в активное, что стимулировало бы изменения, сделало их доступными для каждого сотрудника фирмы и в то же время заставило бы каждого отвечать за эти изменения.

Мао Цзэдун писал в своей «Красной книге»: «План — ничто, планирование — все». В процесс разработки стратегического плана организации должен быть вовлечен весь персонал, поскольку СУ — это не только стиль управления, ориентированный в будущее и на конкуренцию, но прежде всего процесс, охватывающий коммуникацию, информацию, принятие решений и планирование, в котором руководители, функциональные и линейные менеджеры вместе устанавливают конкретные цели и вырабатывают способы их достижения. По мнению X. Виссемы, «стратегическое управление становится внутренним процессом ведения переговоров о целях компании»³.

Для перехода СП в СУ необходимо соблюдение следующих правил:

• изменения принимаются лучше, когда они сформулированы и доведены до каждого сотрудника фирмы и к тому же разработаны с его участием;

• цели фирмы должны восприниматься как цели конкретных людей, ответственных за их исполнение;

• ориентация на будущее имеет такое же существенное значение, как и ежедневные текущие цели организации.

Чтобы не стать фирмой нереализованных возможностей, надо уметь мобилизовать свой потенциал, а знание внешней среды определит пути и способы его реализации. Поэтому СУ — это не набор рутинных процедур и схем, а, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, т.е. современная концепция управления, которая особенно эффективна в условиях нестабильной внешней среды и ее неопределенности во времени. Причем, чем больше непредсказуемость и выше динамизм изменений характеристик внешней среды, тем больше внимания требует потенциал фирмы и особенно проблема создания благоприятного социально-психологического климата внутри организации как основы ее саморазвития.

О. С. Виханский дает, на наш взгляд, наиболее точное и полное определение СУ: это –управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе¹.

Хотя СУ принято считать важным условием обеспечения конкурентного преимущества, существует также мнение, что СП — удовольствие для богатых, растущих фирм, и руководители мно гих российских фирм, особенно средних и малых, считают его использование неприемлемым в современных условиях. К 1997 г. более 68% из 200 предприятий, где проводилось очно-дистанционное обследование ЦЭМИ РАН, в основном крупные предприятия имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60% предприятий считают, что без СП сейчас было бы очень трудно, но оценивают свое положение как хорошее или нормальное. На тех предприятиях, где СП не разрабатывалось, наиболее часто в качестве причины (с большим отрывом) называется следующее: «Надо было выживать, а не строить планы». На втором месте среди причин — слишком быстрая изменяемость внешней среды.

Руководители предприятий отмечали следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться в ходе разработки СП: отсутствие методических пособий, рекомендаций (25%), неподготовленность работников предприятий (23%), невозможность освободиться от каждодневной текучки (20%).

По отношению к процессу разработки стратегии ответы можно разделить на две группы: 45% опрошенных считают, что разработчиками стратегии должны быть руководители вышестоящих и средних звеньев управления; 28% высказывали мнение о том, что целесообразно также привлекать консультантов извне (заметим, что у 27% из них уже был подобный опыт, результатом которого они остались не удовлетворены). Для более 50% опрошенных руководителей такими консультантами в решении стратегических проблем, причем покладистыми и недорогими, оказались книги. Вместе с тем 20% вообще не обращались к литературе в подобных ситуациях.

В 2003 г. исследования Ресурсного центра малого предпринимательства показали, что значительная часть руководителей малых и средних предприятий сегодня уже осознает важность и необходимость применения инструментов СУ на своих предприятиях, но лишь немногие из них предпринимают реальные шаги для разработки стратегии, а во многих случаях принятые стратегические планы имеют формальный характер.

В свете представленных данных необходимо прояснить один важный вопрос: собираются ли российские предприятия следовать опыту процесса планирования на Западе или они пойдут другим путем? В этой связи представляется целесообразным проследить становление и развитие основных экономических эпох на примере США¹.

Период с 80-х гг. XIX в. — по 30-е гг. XX в. называют эпохой массового производства. Основная задача предприятий была отражена в девизе: «Как можно больше!». Главный фактор успеха заключался в насыщении рынка товарами массового спроса по низкой цене. Данный этап в развитии процесса планирования компаний основывался на экстраполяции текущих тенденций и выражался в разработке бюджетов как основы технологии планирования. Бюджетное планирование во многих аспектах ассоциируется с системой централизованного планирования в социалистических странах.

Период с 30-х — по 50-е гг. XX в. — эпоха массового сбыта, а в развитии процесса планирования этот этап имеет название «рыночное планирование». Девиз данного этапа: «Как можно шире!». Рыночное планирование явилось закономерной реакцией компаний на «зрелые» рынки, когда стало необходимым учитывать возрастающие запросы потребителей. Ключевой фактор успеха состоял в производстве широкого набора продуктов и поддержке высокого уровня продуктовых инноваций. Именно к этому этапу относится классический пример противостояния Г. Форда и А. П. Слоуна — менеджера фирмы General Motors, который ввел в практику частые замены моделей автомобилей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевого и цветового оформления и доступный кредит. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса. Конкуренция велась вокруг новых продуктов и рыночных сфер. Переход от бюджетного планирования к рыночному легче могли осуществить компании электронной и электротехнической промышленности, связанные с новой техникой и технологиями. Эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости.

С 1960-х гг. началась постиндустриальная эпоха, которую П. Друкер назвал «эпохой без закономерностей», и она продолжается до настоящего времени. К традиционным факторам (производство и рынок) добавились новые: влияние конкурентов, новые типы конкуренции в связи с усложнением и ростом динамизма внешней среды, ускорением темпов НТП. В такой усложненной предпринимательской среде, когда организация должна быть способна на быстрое реагирование и адаптацию к изменениям в окружении, и было введено стратегическое планирование, а уже в 1970-е гг. появилась необходимость в стратегическом управлении.

При ответе на вопрос, пойдут ли по западному пути российские предприятия, проходя последовательно все этапы, включая этап рыночного планирования, или им следует перескочить этот этап, который уже принадлежит прошлому, очевидно, правильнее будет второе: внедрять СП и СУ. В хозяйственной практике России механизм СУ находится в стадии становления, хотя, как считают ученые и практики, российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

В условиях значительного усложнения и все большей непредсказуемости внешней среды ряд менеджеров захочет отказаться от СП и СУ в пользу интуиции и опыта, с помощью которых и будут определять стратегию фирмы на тот или иной отрезок времени.

В пользу создания сложных построений (систем СП и СУ) можно привести теорему необходимого разнообразия Р. Эшби, утверждающую, что для успешного противостояния среде сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Иными словами, фирме, чтобы справляться с усложняющимися проблемами своего внешнего окружения, нужно строить более сложные, адекватные среде, системы СУ и СП.

Противоположный упрощенный подход отстаивает Г. Саймон, лауреат Нобелевской премии, который ввел понятие «ограниченная рациональность»². Изучая принципы управленческого поведения, он сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает определенный уровень. В этом случае менеджеры уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни выполнять рациональную стратегию фирмы. Следовательно, если менеджер не хочет усложнять систему управления организации до уровня, соответствующего условиям среды, он должен выбрать путь упрощения стратегии фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности.

Важно также подчеркнуть разницу между долгосрочным и стратегическим планированием. При долгосрочном планировании плановый горизонт определяется тем временным отрезком, на котором будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, и считается, что будущее будет не хуже прошлого и настоящего.

Идеология долгосрочного планирования базируется на том, что четко известно конечное состояние и что внешняя среда фактически не изменится, поэтому долгосрочное планирование типично для эпохи массового производства и сбыта.

Идеология СП и СУ характерна для постиндустриальной эпохи. Наиболее важным для внедрения СП является формирование взаимодействия предприятия с внешней средой, а временной (плановый) горизонт определяется возможностью построения достоверной модели взаимодействия с ней. СП строится на принципиальной непредсказуемости долгосрочных тенденций, не связывает себя плановым горизонтом, а основное внимание уделяется ресурсному обеспечению процесса адаптации к изменениям внешней среды. Важнейшим условием успешной адаптации является потенциал предприятия, т.е. обеспеченность его финансовыми, материально-техническими, информационными и интеллектуальными ресурсами.

Если долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное — это виды планирования, то стратегическое планирование - это условие самореализации потенциала организации. Таким образом, стратегическое управление - это новая технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Тренировочные задания и вопросы к теме 1.

1. Существует ли разница между СП и СУ?

2. Существуют ли временные рамки СП?

3. Почему необходимо осуществлять СП?

4. Зависит ли значимость СП от размера фирмы?

5. Перечислите факторы, влияющие на стратегический выбор руководства организации.

6. В чем состоит сущность СП по И. Ансоффу?