23. Использование оборонительных стратегий
На конкурентном рынке все компании являются объектами атак своих конкурентов. Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давно работающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции. Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников. Хотя оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепить ее рыночные позиции и сохранить уже имеющееся преимущество. Существует несколько способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции. Один из способов, предусматривающих блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку, включает следующие действия: Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления. • Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть. • Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов. • Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами этих каналов распределения. • Предоставление дилерам и дистрибьюторам существенных скидок для предотвращения их работы с другими поставщиками. • Предложение дешевого или бесплатного обучения потребителей продукции. • Для создания больших трудностей для конкурентов, пытающихся привлечь покупателей путем предложения попробовать их продукцию: 1) ввести специальные скидки с цены для тех покупателей, которые собираются попробовать использовать продукцию конкурентов; 2) предлагать многочисленные льготные купоны и сувениры покупателям, склонным к экспериментам; 3) заблаговременно широко извещать о появлении новой продукции и снижениях цен, чтобы покупатели воздерживались от перехода на продукцию конкурентов. • Увеличение средств на финансирование дилеров и/или потребителей. • Сокращение времени поставки запасных частей. • Расширение гарантийных обязательств. • Патентование альтернативных технологий. • Участие в использовании альтернативных технологий. • Защита прав собственности на ноу-хау, относящиеся к конструкции изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат. • Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками для блокирования доступа к ним конкурентов. • Создание избыточных резервов природных ресурсов для закрытия доступа к ним конкурентов. • Исключение поставщиков, работающих и на конкурентов. • Предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах. Такие действия не только укрепляют текущее положение компании, но и ставят конкурентов в невыгодное положение. Но защита только статус-кво недостаточна. Хорошая стратегическая оборона предусматривает быстрые ответные действия на изменения условий в отрасли и при необходимости осуществление первого хода для предотвращения действий или создания препятствий на пути возможного агрессора. Мобильная оборона предпочтительнее статичной. Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность. Цель такой стратегии — предотвратить атаку (путем убеждения возможных агрессоров в том, что сражение потребует от них вложения больших средств, чем оно заслуживает) или, по крайней мере, склонить их к таким вариантам борьбы, которые были бы менее опасными для обороняющегося. Вероятные агрессоры могут быть предупреждены путем: • Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании. • Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли. • Заблаговременного распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве или планируемом выпуске новых важных видов продукции или моделей в надежде на то, что потенциальные агрессоры отложат реализацию своих намерений до тех пор, пока объявленные действия не осуществятся на практике. • Публичного заявления о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов. • Сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг. • Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника. Другим путем принуждения конкурентов к отказу от агрессивных действий может быть попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли. Если прибыльность компании или отрасли велика, то велика и готовность претендентов к преодолению защитных барьеров и борьбе с жесткими ответными действиями. Защитник может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок, путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей и использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность. |
24.Конкурентная стратегия – это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов. Филипп Котлер выделил 4 типа видов конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:
1) стратегии лидера рынка;
2) стратегии претендента на лидерство;
3) стратегии последователя;
4) стратегии обитателя ниши (нишера).
Стратегии лидера рынка. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема. I. Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути: новые потребители; новые способы применения продукта; расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов; повышение интенсивности потребления. II. Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий: 1. Позиционная оборона. 2. Защита флангов. Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя. 3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них. 4. Контратака. Эффективный метод контратаки – вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки – экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений. 5. Мобильная защита. Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. 6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях. III. Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются. Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов: 1) возможность конфликта с антимонопольным законодательством; 2) высокие экономические издержки; 3) последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Стратегии претендентов на лидерство. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. К наступательным стратегиям относятся: 1) лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям); 2) фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); 3) окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника); 4) удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации); 5) технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии); 6) партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами). К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие: стратегия ценовых скидок; стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества); стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене); стратегия расширения ассортимента продукции; стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями); стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги); стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции); стратегия снижения издержек производства; интенсивная реклама. Стратегии последователя. Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера. Выделяют четыре возможные стратегии последователей. 1. Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. 2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия. 3. Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку. 4. Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство. Стратегии нишера. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям. Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишер настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишеров противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков. Ключевой момент – узкая специализация. Нишерам нужно создавать ниши, расширять и защищать их. Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей: 1) специализация по конечным пользователям (например, юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах); 2) специализация по вертикальному уровню производства (например, компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них); 3) специализация в зависимости от размеров клиентов; 4) специализация на особых клиентах; 5) географическая специализация; 6) продуктовая специализация (один продукт или товарная линия) (например, компания специализируется на производстве линз для микроскопов); 7) специализация на производстве продукта с определенными характеристиками; 8) специализация на индивидуальном обслуживании покупателей; 9) специализация на определенном соотношении цены и качества (компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции); 10) специализация на обслуживании (например, Банк оказывает услугу «кредит по телефону», а курьер доставляет занятую сумму заемщику); 11) специализация на каналах распределения (например, Компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на ензозаправочных станциях). Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш.
25. Метод анализа конкурентоспособности 1111-5555Методика оценки конкурентоспособности товара по системе 1111 – 5555 исходит из того, что анализ товаров-аналогов необходимо осуществлять по четырем главным параметрам: качество товара, его цена, уровень сервиса, эксплуатационные затраты в процессе потребления. Технология анализа конкурентоспособности товара предполагает привлечение эксперта (группы экспертов), который дает оценку каждому параметру в отдельности по пятибалльной шкале, где 1 – это наихудшее значение параметра, а 5 – наилучшее. Так, например товар невысокого качества, предлагаемый по завышенной цене и имеющий, при отсутствии после продажного сопровождения, высокие эксплуатационные затраты получит оценки: 3, 2, 1, 1. Интегральная оценка конкурентоспособности товара по этой методике определяется как сумма присвоенных экспертом баллов по всем параметрам. Отсюда, минимальный уровень конкурентоспособности имеет оценку 4 (1+1+1+1), а максимальный – 20 (5+5+5+5). В данном примере уровень конкурентоспособности товара имеет оценку 7 (3+2+1+1), то есть товар почти в три раза хуже лучших образцов. Для повышения обоснованности интегральной оценки данная методика предполагает возможность учета значимости каждого параметра, например, качество – 4 балла, цена – 3 балла, сервис – 2 балла и эксплуатационные затраты – 1 балл. Тогда минимальный уровень конкурентоспособности имеет оценку 10 (1*4+1*3+1*2+1*1), а максимальный – 50 (5*4+5*3+5*2+5*1) и, в данном примере, уровень конкурентоспособности товара будет иметь оценку 21 (3*4+2*3+1*2+1*1), что не в три, а только в два с небольшим раза хуже лучших образцов.
26. Модель «продукт-рынок» Ансоффа.Матрица Ансоффа (модель продукт—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.
Структура матрицы Ансоффа:Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
|
Существующий товар |
Новый товар |
Существующий рынок |
Проникновение на рынок |
Развитие товара |
Новый рынок |
Развитие рынка |
Диверсификация |
Стратегии по матрице Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)
Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара. Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)
Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
27.Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL
Основное внимание модель Hofer/Schendel, как говорится в статье, сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Так, в широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Описывая модель Хофера–Шенделя, автор статьи отмечает, что эта модель предлагает три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:
1.Набор роста.
2.Набор прибыли.
3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).
Корпорации могут стремиться к достижению одного "идеального" набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.
Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.
Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на "молодые" и "зрелые" рынки.
Рис.5
Модель Хофера–Шенделя
В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой.
На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию “худшая или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.
Эталонные стратегии развития бизнеса: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.
Стратегии диверсифицированного роста.
Центрированная диверсификация базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения
Горизонтальная диверсификация предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
Конгломеративная диверсификация – состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Преимущества: коммерческий риск распределен по различным отраслям и видам деятельности
Недостатки: сложность в управлении
Стратегии интегрированного роста
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Горизонтальная интеграция – слияние с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости
Стратегии концентрированного роста
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Преимущества: сосредоточение внимания в конкретной сфере деятельности, легче выявить и развить конкурентные преимущества
Недостатки: высокий риск при появлении товаров-субститутов и изменении предпочтений потребителей