18. Понятие конкурентного преимущества (кп). Жизненный цикл кп.

Понятие конкурентного преимущества фирмы. Расширенная концепция конкуренции по портеру Конкурентное преимущество (КП) – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относятся как к самому товару, так и к доп. услугам: формам производства, продвижения или сбыта специфичными для фирмы или товара.

Это превосходство является относительным, т.е. определяется в сравнении с главным конкурентом (приоритетным). КП может быть внешним или внутренним:

Внешним КП называется, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек потребления, либо повышения эффективности потребления.

Внешнее КП увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. фирма может заставить рынок принять цену продаж более высокую, чем у приоритетного конкурента, не имеющего соотв. отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего КП – это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговые ноу-хау фирмы.

КП называется внутренним, если оно базируется на преимуществе фирмы в отношении издержек производства и управления, которое создает ценность для изготовителя и позволяет добиться с/ст меньшей, чем у конкурентов. Стратегия, основанная на внутреннем КП – это стратегия доминирования (лидерства) по издержкам. Базируется она на производственных и организационных ноу-хау.

Также КП могут быть: ценовые и товарные (дифференциация). Дифференциация- это предоставление потребителю уникальной и большей ценности виде нового качества товара, особых потребительских характеристик или послепродажного обслуживания.

Расширенная концепция конкуренции по Портеру.

Расширенная концепция М.Портера предполагает, что КП на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от других сил, которыми являются потенциальные конкуренты, товары-заменители (субституты), поставщики, клиенты. Потенциальные конкуренты и товары-заменители составляют прямую угрозу.

Потенциальные конкуренты – это фирмы, могут заняться производством нашего товара.

Входные барьеры: 1)Экономия на масштабах. 2)Правовая защита, которые дают патенты (другая фирма не может приобрести лицензию пока действует Ваш патент). 3)Сила имиджа фирмы или марки, которая уже создала определенную приверженность. 4) Потребности в капитале (чтобы продвинуть товар) или инвестициях, которые могут быть весьма значительными. 5)Издержки перехода – затраты на реальную или психологическую перестройку которые требуются от потребителя при переходе от товара одного производителя к товару другого производителя. 6) Доступ к сбытовым сетям (сбытовики осторожно относятся к новому товару). Новички вынуждены создавать новые каналы сбыта. 7) Эффект опыта: преимущество по издержкам, которыми обладает уже укрепившаяся на рынке фирма.

Угроза создания товаров-субститутов существует всегда (сдерживают рост цен, могут удовлетворить потребности и тогда наше пр-во потерпит крах). Решить ее нельзя, можно отследить их появление и вовремя свернуть производство.

Возможность давления со стороны клиентов и поставщиков. Факторы: 1) Объем покупок клиентов составляет значительную долю продаж поставщика (клиент забирает много товара, не хотим его потерять). 2) Товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно упорно. 3) Товары на рынке слабо дифференцированы и клиенты уверены, что могут найти других поставщиков. 4) Издержки перехода связанные со сменой поставщиков для клиента незначительны. 5) Клиенты представляют убедительную угрозу интеграции «назад» и поэтому являются опасными претендентами для прихода на рынок.

Вывод: выбор своих покупателей – ответственное стратегическое решение.

Цель политики отбора клиентов: клиенты должны быть дифференцированы (1 клиент  25-30%). Фирма должна иметь такой портфель заказчиков, который позволяет избегать любой формы зависимости от группы покупателей.

Возможность давления со стороны поставщиков на клиентов: 1)Товар является для клиента (нас) важным средством производства. 2) Поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей. 3) Фирма не является для поставщика важным клиентом. 4) Поставщики создали высокие издержки перехода, что привязало к ним клиента. 5) Группа поставщиков представляет собой реальную угрозу интеграции «вперед» (объед. с конкурентами).

Жизненный цикл КП. В связи с постоянным изменением конъюнктуры рынка, изменениями факторов, влияющих на деятельность организации, конкурентные преимущества, как и любые другие явления, не могут существовать вечно, каждое из них переживает свой жизненный цикл.

Градов А.П. предлагает концепцию жизненного цикла  конкурентного преимущества, которая включает стадии зарождения, ускорения роста, замедления роста, зрелости и спада (упадка). Согласно его концепции на этапе зарождения конкурентных преимуществ начинается формирование стратегического потенциала организации.

Этап ускорения роста конкурентных преимуществ характеризуется существенным усилением стратегического потенциала организации за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию организации. Её отдельные элементы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий уровень конкурентных преимуществ.

Замедление роста конкурентных преимуществ субъекта хозяйствования может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появлением более сильных соперников. В связи с этим некоторые элементы стратегического потенциала организации перестают соответствовать изменившейся ситуации, но соперничество в конкурентной борьбе еще не настолько сильно, чтобы лишить организацию лидерства.

Стадия зрелости конкурентных преимуществ наступает в результате напряжения всех основных её сил. Это позволяет достигать наивысших значений уровня конкурентных превосходств и поддерживать в течение определенного периода максимальную продуктивность использования своих ресурсов. Вместе с тем к концу этого периода становятся заметны отрицательные тенденции, свидетельствующие о «начале конца» конкурентного преимущества - на рынке доминирующее положение занимают более могущественные соперники.

Утрата конкурентных преимуществ происходит, главным образом, за счет агрессивной политики соперников, а также за счет усиливающегося старения ресурсов организации. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Руководство и управленческие службы организации не могут своевременно принять адекватные меры по ремаркетингу или поддерживающему маркетингу конкурентных преимуществ.