33. Система сбалансированных показателей (bsc) как инструмент реализации стратегии

Разработанная стратегия развития компании сама по себе не гарантирует того, что она будет реализована. Причин для отсутствия успеха в реализации стратегии может быть много:

Не более 40% менеджеров среднего звена и не более 5% рядовых сотрудников понимают цели компании, и, как следствие, их действия не помогают достичь стратегических целей компании.

Задачи и системы мотивации сотрудников очень часто не связаны со стратегией.

Распределение ресурсов внутри компании не имеет прямой взаимосвязи со стратегией.

Balanced Scorecard (далее - Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом реализации стратегии компании, позволяющим перевести стратегию развития организации в конкретные цифры и задачи, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

ССП содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации:

Финансы

Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании? Какие финансовые цели поставим перед компанией?

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию? Какие цели по клиентам нам нужно поставить для того, чтобы достичь целевых финансовых показателей? Сколько у нас должно быть клиентов? Какие у нас должны быть клиенты?

Внутренние бизнес-процессы

Какие бизнес-процессы стратегически важны? Какие бизнес-процессы оказывают наибольшее влияние на финансовую и клиентскую составляющую? Как будем мониторить ключевые показатели эффективности этих процессов?

Обучение и развитие

Какой нужен персонал? Как мы его будем обучать и развивать, чтобы реализовать стратегию? Какие ключевые показатели эффективности на каждом рабочем месте действительно влияют на реализацию стратегических целей компании?

35 Стратегия голубого океана) — книга по стратегии бизнеса, изданная в 2005 году, авторы: Чан Ким и Рене Моборн из Института Стратегии голубого океана из INSEAD, европейской топ бизнес-школы. Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («красный океан»)^[1]. Базируясь на 15-летних исследованиях , авторы книги используют в качестве примеров 150 успешных стратегий на отрезке в 120 лет среди 30 отраслей, которые претворили стратегию голубого океана в реальность. В чем же секрет нового подхода? В его основу авторы закладывают «инновационную ценность», которая имеет три составляющие: новизна, практичность, издержки.

Инструментарием разработки подхода является «стратегическая канва», которая представляет собой наглядное отображение опережения и отставания конкурентов в разрезе факторов конкурентоспособности. Механизмом реализации подхода является группирование стратегических инициатив типа: добавить, упразднить, улучшить, ослабить. Однако до сих пор основной упор в стратегическом мышлении делается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. В отдельных случаях выбор традиционной конкурентной стратегии является обоснованным. Объяснением такому феномену является несовершенство рынка. К примеру, станете ли вы беспокоиться об инновационной ценности, если ваше предприятие: а) монополист, в) получает поддержку государства, с) работает на стабильном рынке (нет предпосылок изменения конъюнктуры в среднесрочной перспективе)? Скорее всего, вы не захотите инвестировать значительные средства в усовершенствование своего продукта или пересматривать ценовую политику в сторону гуманности по отношению к потребителю. Стратегическая канва представляет собой одновременный инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана.Задачи методики:Отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять  куда вкладывают деньги конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции.какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.