25 Природа организационных изменений и управление ими.(она этот вопрос прислала, но там много и одна вода, здесь очень кратко)

Организационное изменение – это намеренное изменение на предприятии, вызванное различными событиями, внешними и внутренними. Организационное изменение – это любые перемены в организации, такие как нововведения, преобразования. Выделяют факторы успешных организационных изменений: 1) Связь, т. е. четкая связь со всеми служащими. Причем двойная связь, т. е. по разрешению сформулированных проблем. 2) Старт с хорошей концепцией или идеей. 3) Участие в принятии обязательств работником. 4) Обеспечение достаточными ресурсами. 5) План осуществления изменений или стратегий. Есть три подхода к изменению. ^ 1. Подход сверху - вниз. Власть решает ввести изменения. Сотрудники, которых, затрагивают изменения не могут повлиять на предложения, т. е. отсутствует участие в управлении. рс действий планируется заранее подходит для краткосрочного и среднесрочного изменения. Подходит для радикальных изменений. ^ 2. Подход снизу- вверх. Предполагает работу в командах (команды по улучшению качества, группы локального действия). Этот подход нужен: 1) Если нет идеи и концепция равна нулю. 2) Если проблема по-разному воспринимается на местах. Эффективен для долгосрочных изменений, т. е. для постепенных изменений.

3. Подход – экспертный подход. Эксперт – человек обычно внешний по отношению к организации, который обладает знаниями в определенной области. Анализ и оценка проблемы выполнения работы и предпочтительные решения поручаются группе экспертов. Задача менеджера при этом проставить экспертам как можно большее количество материалов.

Под организационной изменением следует понимать изменение организационной структуры управления или любой из других разновидностей структур организации: производственной, технологической, экономической, информационной, социальной, структуры аппарата управления, а также изменение продукции, производственных и управленческих технологий, кадров, полномочий, правил, стратегии и тому подобное. Организационные изменения обуславливают изменении структуры управления, технологии, кадров, стратегии и т.. Осуществление организационных изменений предусматривает ряд различных действий, которые охватывают как рядовых сотрудников, так и управленческий персонал. Управление организационными изменениями является одновременно процессом и конкретной функцией менеджмента. Как процесс - управление изменениями происходит поэтапно. Как конкретная функция менеджмента - управление организационными изменениями реализуется в процессе осуществления изменений из-за использования общих функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля. Можно выделить следующие фазы осуществления организационных изменений: 1. Фаза инициации преобразования, которая включает: - Осознание потребности в изменениях, - Определение проблемы, - Формулирование идеи преобразования, - Определение человеком, инициирует проведение изменений, свою роль в этом процессе. 2. Подготовительная фаза, которая предусматривает: - Диагноз и анализ проблемы: а) сбор данных, который предусматривает: учет ощущений людей, изучения результатов предыдущих исследований, определения признаков и причин, рассмотрение всех аспектов потенциальных изменений и определения их результатов и возможных последствий, определение факторов (сил), способствующие и противостоят изменениям, оценка этих факторов , сокращение количества и силы негативных факторов; б) определение уровня, сложности и роли преобразований, - Определение союзников и противников изменений и установление мотивов, которые ими движут, - Определение участников процесса осуществления изменений, - Установление отношений с ведущими специалистами с целью получения поддержки изменений, - Усвоение культурных ценностей, - Выработка понимания того, как влиять на людей и общаться с ними на основе общей культуры и политики. 3. Фаза определения альтернатив решения и возможностей выбора, что предусматривает: - Взвешивание каждой альтернативы самой по себе, а также его последствий для организационных изменений, - Выбор оптимального хода действий. 4. Фаза целеполагания, то есть определения конечных и промежуточных целей, что предусматривает: - Учет масштаба времени, - Расчет реальных затрат, - Согласование со всеми участниками основных событий и пунктов развития изменений, - Определение срока рассмотрения выполненной работы. 5. Фаза планирования организационных изменений предполагает направленность изменений на: - Определение видов и содержания физического и умственного труда, - Распределение обязанностей по должностям с целью успешного выполнения и определение лиц, ответственных за выполнение, т.е. определение функций и ответственности за их реализацию, - Обеспечение работников всех уровней: а) информации и другими средствами, необходимыми для эффективного выполнения ими своих обязанностей; б) критериями оценки эффективности труда, отвечающие целям и задачам организации; в) стимулами производительности труда. 6. Фаза "размораживания ситуации", что предусматривает: - Организацию процессов информирования о планируемых преобразования (цели должны быть понятными, конкретные шаги разъяснены, обязанности распределены), - Привлечение к подготовке изменений тех, кого они коснется, - Оказание помощи и поддержки людям, - Предоставление всем необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее организационной изменения. 7. Фаза осуществления преобразований, которая предусматривает: - Изменение существующих поведенческих реакций работников через потрясения / конфронтацию / разъяснения пользы от изменений, - Реализацию собственно программы преобразований, - Организацию необходимой поддержки и обучения персонала, - Конструктивный подход к жалобам относительно изменений, - Мониторинг реальных изменений. 8. Фаза закрепления, предусматривает: - Осуществление ряда организационно-управленческих действий по выявлению и уравновешиванию с желаемыми или по устранению выявленных негативных побочных результатов и незапланированных эффектов, например, собрание коллектива, - Пропаганда успехов, - Вознаграждение за улучшение качества работы, - Наказания тех, кто не принял изменений и не изменился, - Установление того, сами руководители принимают новые качества, новый режим работы и т.п., чтобы быть примером для подчиненных. 9. Фаза "оценки изменений", которая предусматривает описание совокупности полученных результатов с теми целями, которые были зафиксированы в программе преобразований.

26 Люди часто сопротивляются изменениям, и это неудивительно: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Существует ряд достаточно универсальных методов. Рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления и основные стратегии реализации планов. Преодоление сопротивления изменениям Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений. Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания. Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать. Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд. 27 Организационный стресс (organizational stress)— психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах.Организационный стресс обусловлен внутриорганизационными факторами трех уровней: индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда, а также внешними (макросредовыми) стресс-факторами. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию.Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег.