Алгоритм анализа по модели «7 s»

1. Анализ стратегии фирмы (Strategy): текущей стратегии - с точки зрения ее соответствия целям компании; перспективной стратегии – с точки зрения возможности ее воплощения.

2. Анализ навыков фирмы (Skill) – умений, конкурентных преимуществ – с точки зрения их рационального и полного использования, выявление тех навыков, которые фирме необходимы для развития, но которых она не имеет.

3. Анализ общепризнанных ценностей компании (Shared values) – приоритетов, ценностных установок, стремлений – с точки зрения их воплощения в жизнь и с точки зрения их адекватности внутренней и внешней среде.

4. Анализ структуры фирмы (Structure) – анализ взаимосвязей между бизнес-областями, анализ организационно-функциональной структуры – с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.

5. Анализ системных процессов, происходящих в компании (Systems) – процессов управления, производства и распределения продукции – с точки зрения адекватности намеченным целям.

6. Анализ кадрового состава фирмы (Staff) – с точки зрения соответствия образовательного и квалификационного потенциала целям компании.

7. Анализ корпоративного стиля (Style) – стиля управления, фирменной культуры – с точки зрения обеспечения основы для достижения целей.

8. Модели описания корпоративного профиля: понятие, цели и задачи использования. Моделирование корпоративного профиля по И. Ансоффу.

Корпоративный профиль – совокупность факторов, многоаспектно описывающих фирму и характеризующих ее.

Корпоративный профиль компании = Профиль способностей + конкурентный профиль.

Профиль способностей фирмы – список основных навыков и способностей, определяющих возможности фирмы по достижению поставленных целей.

Профиль способностей оценивается с точки зрения возможностей фирмы достигать поставленных целей (и именно с этой точки зрения определяются сильные и слабые стороны фирмы – вообще, а не относительно другой компании). Для сравнения фирмы с другими компаниями (и относительной оценки ее сил и слабостей) строится конкурентный профиль, посредством наложения нескольких профилей способностей (фирмы и ее конкурентов).

9. Модели описания корпоративного профиля: понятие, цели и задачи использования. Многофакторная концептуальная модель корпоративного профиля.

Корпоративный профиль – совокупность факторов, многоаспектно описывающих фирму и характеризующих ее.

В модели: в левом столбце факторы бизнеса, в правом – содержательное развернутое описание

Сводный перечень характеристик корпоративного профиля

1. Инновационная политика фирмы:

• уровень инноваций (от незначительных модификаций товара до принципиальных нововведений),

• частота внедрения инноваций,

• соответствие инноваций ожиданиям целевых потребителей (готовность потребителя к восприятию инноваций),

• ценность инновации для потребителя (готовность заплатить более высокую цену за нововведения),

• сроки окупаемости средств, вложенных в инновации,

• прочее.

2. Ассортиментная политика фирмы:

• широта товарного ассортимента (ее соответствие потребностям потребителя),

• глубина товарного ассортимента (ее соответствие потребностям потребителя),

• гармоничность товарного ассортимента,

• оптимальность товарного ассортимента.

3. Марочная политика фирмы (по каждой марке):

• известность марки у целевых потребителей,

• уровень приверженности к марке,

• уровень привлечения к марке,

• имидж марки в глазах целевых потребителей и контактных аудиторий,

• ассоциативный ряд, связанный с маркой,

• прочее.

4. Товарная политика фирмы (по каждому товару):

• соответствие уровня качества товара ожиданиям целевого потребителя,

• оценка рекламаций,

• уникальные характеристики товара,

• соответствие характеристик товара ожиданиям целевого потребителя (по мультиатрибутивной модели 1-ое P).

5. Ценовая политика фирмы (по каждому товару и в целом по ассортименту):

• соответствие уровня цены товара ожиданиям потребителя,

• соответствие прочих ценовых факторов товара ожиданиям потребителя (по мультиатрибутивной модели 2-ое P),

• оптимальность ценовой политики по всему ассортименту (создание основы для получения прибыли).

6. Коммуникационная политика фирмы:

• уровень адресности рекламы,

• уровень частоты рекламных сообщений,

• уровень информативности рекламы,

• соответствие рекламы действующему законодательству, нормам этики,

• уровень качества исполнения рекламы,

• оценка набора рекламных аргументов (соответствие характеристикам целевого потребителя),

• оценка коммуникативной эффективности рекламы,

• оценка набора инструментов стимулирования сбыта (соответствие характеристикам целевого потребителя, эффективность),

• оценка эффективности PR-акций,

• соответствие характеристик коммуникационной деятельности требованиям целевого потребителя (по мультиатрибутивной модели 3-е P),

• прочее.

7. Сбытовая политика фирмы:

• оценка эффективности сбытовых каналов,

• оценка эффективности применяемых методов сбыта,

• соответствие характеристик сбыта требованиям целевого потребителя (по мультиатрибутивной модели 4-ое P),

• прочее.

8. Сервисная политика фирмы.

• соответствие характеристик сервиса требованиям целевого потребителя (по мультиатрибутивной модели S),

• уровень индивидуализации обслуживания (подстройка под каждого конкретного потребителя),

• широта ассортимента сопутствующих услуг,

• глубина ассортимента сопутствующих услуг,

• прочее.

9. Кадровая политика фирмы:

• уровень квалификации персонала (опыт, образование, компетентность, прочее),

• характеристика общения персонала с потребителем (дружелюбие, приветливость, предупредительность, прочее),

• оценка претензий, предъявляемых потребителями к персоналу (количество, частота, степень и содержание претензий),

• прочее.

10. Показатели рыночной деятельности фирмы (по каждому рынку):

• доля рынка (абсолютная и относительная),

• динамика доли рынка,

• соответствие рыночной роли амбициям фирмы (лидер, претендент на лидерство, прочее),

• уровень рыночной силы фирмы на данном рынке,

• рентабельность рынка для фирмы,

• прочее.

11. Экономические и финансовые показатели деятельности фирмы:

• уровень издержек,

• прибыльность,

• скорость оборота капитала,

• финансовая устойчивость,

• прочее.

12. Характеристики организации производства:

• ритмичность производства,

• технический уровень производства,

• прочее.

13. Характеристики корпоративной культуры:

• уровень бюрократичности / демократичности,

• уровень открытости / закрытости,

• гармоничность корпоративной культуры,

• уровень развития корпоративной культуры,

• прочее.

10. Методы и модели анализа корпоративного профиля. Задачи, решаемые в ходе анализа корпоративного профиля.

Модель анализа корпоративного профиля представляет собой алгоритм оценки основных характеристик компании.

Модели анализа корпоративного профиля могут быть использованы в следующих целях:

1. Выявление сильных и слабых сторон фирмы (1 этап SWOT-анализа).

2. Выявление конкурентных преимуществ и слабостей (при сравнении корпоративных профилей фирмы и ее конкурентов).

3. Анализ деятельности фирмы в динамике.

4. Анализ динамики конкурентных преимуществ и слабостей.

5. Анализ конкурентоспособности фирмы.

Перечисление моделей: Таблично-графическая модель анализа корпоративного профиля, Построение корпоративного профиля по методу анализа многомерных совокупностей, Построение корпоративного профиля на основе семантического дифференциала, Анализ корпоративного профиля по направлениям микса

11. Модели анализа бизнес-портфеля. Задачи, решаемые в ходе анализа бизнес-портфеля. Анализ закрепления.

Анализ портфеля для выявления товаров, значимых для потребителя. Оценка товаров с точки зрения потребительской удовлетворенности. Сравнение товаров с конкурирующими.

Вертикальная ось – важность товара для целевого потребителя

Горизонтальная ось – оценка товара целевым потребителем

4 квадранта: проблемы, требующие внимания, высокоценный актив, балласт, бесполезные усилия

12. Модели анализа бизнес-портфеля. Задачи, решаемые в ходе анализа бизнес-портфеля. Модель BCG.

Анализ позиций товаров (видов бизнеса) в рамках портфеля фирмы с точки зрения дохода и требуемых инвестиций. Анализ потока денежной наличности, который либо рождается, либо потребляется в той или иной бизнес-области.

Вертикальная ось – рост рынка

Горизонтальная ось – относительная доля рынка

4 квадранта:

трудные дети (Увеличение инвестиций с целью повышения конкурентоспособности, защиты и последующего увеличения доли рынка),

звезды (Оптимизация размера инвестиций для обеспечения их окупаемости в будущем),

голодные собаки (Анализ возможности увеличения доли рынка (например, посредством занятия ниши). Если это не возможно, то уход с рынка),

доеные коровы (Поддержание сложившегося положения. Мониторинг эволюции рынка с целью определения стадии свертывания)

13. Модели анализа бизнес-портфеля. Задачи, решаемые в ходе анализа бизнес-портфеля. Модель GE / McKinsey.

Анализ стратегических позиций бизнес-областей с точки зрения вероятности отдачи инвестиций в краткосрочной перспективе. Основное внимание в модели сосредоточено на балансе инвестиций.Вертикальная ось – привлекательность рынка (Темпы роста рынка, Дифференциация продукции, Особенности конкуренции)

Горизонтальная ось – конкурентные преимущества (Относительная доля рынка, Рост доли рынка, Охват дистрибьюторской сети)

9 квадрантов: вопрос, победитель 2, победитель 1, проигравший 1, средний бизнес, победитель 3, проигравший 3, проигравший 2, создатель прибыли

Условное определение	Задачи фирмы
Победитель 1	Защита положения от возможных конкурентов. Инвестиции в укрепление конкурентоспособности.
Победитель 2	Определение сильных и слабых сторон. Инвестиции в поддержание сильных сторон и избавление от слабостей.
Победитель 3	Определение наиболее привлекательных рыночных сегментов и направление в них инвестиций. Поддержание конкурентоспособности.
Вопрос	Инвестиции в усиление преимуществ или выделение ниши и закрепление в ней. Если ни то, ни другое невозможно, то уход с рынка.
Средний бизнес	Укрепление конкурентных преимуществ. Выборочные инвестиции в наиболее прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Создатель прибыли	Инвестиции с целью получения краткосрочной прибыли, концентрация инвестиций в наиболее привлекательных рыночных сегментах. Мониторинг эволюции рынка с целью определения стадии свертывания.
Проигравший 1	Попытка усиления конкурентных позиций в областях с низким уровнем риска. Если это невозможно, то уход с рынка.
Проигравший 2	Концентрация усилий на повышении конкурентоспособности в малорискованных областях. Если это невозможно, то уход с рынка.
Проигравший 3	Концентрация усилий на получении той прибыли, которая может быть получена (например, в нише). Если это невозможно, то уход с рынка.

14. Модели анализа бизнес-портфеля. Задачи, решаемые в ходе анализа бизнес-портфеля. Модель Shell / DPM.

Анализ стратегических позиций бизнес-областей с точки зрения вероятности отдачи инвестиций в долгосрочной перспективе. Анализ текущей ситуации в отрасли и перспектив ее развития.

Вертикальная ось – перспективы отрасли

Горизонтальная ось – конкурентные позиции бизнеса

9 квадрантов: удвоить объем производства или свернуть бизнес, усилить конкурентные преимущества, лидер вида бизнеса, продолжить бизнес с осторожностью или частично свертывать производство, продолжить бизнес с осторожностью, стратегия риска, стратегия свертывания, стратегия частичного свертывания, генератор денежной наличности

Основные отличия модели Shell / DPM от модели GE / McKinsey:

• ориентация на привлекательность отрасли,

• более четкая проработка стратегий,

• возможность рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся на разных стадиях своего жизненного цикла,

• еще больший упор на анализ количественных параметров бизнеса (оценка потока денежных средств и оценка отдачи инвестиций).

15. Модели анализа бизнес-портфеля. Задачи, решаемые в ходе анализа бизнес-портфеля. Модель Хофера – Шенделя.

Анализ бизнес-областей в зависимости от стадии эволюции рынка. Балансирование корпоративного бизнес-портфеля Вертикальная ось – стадия эволюции рынка (зарождение, рост, развертывание, зрелость, сокращение)

Горизонтальная ось – конкурентная позиция (худшая, слабая, средняя, сильная)

Тип бизнес-портфеля	Возможный набор товаров	Возможные стратегии
Портфель роста	Товары с конкурентными позициями не ниже средней (хотя бы в потенциале), рынок в стадиях роста (зарождение, рост, развертывание).	Стратегия увеличения доли на рынке, стратегия роста (повышение конкурентоспособности товара, защита доли рынка от конкурентов, усилия, направленные на увеличение доли рынка).
Портфель прибыли	Товары с конкурентными позициями выше средней, рынок в стадиях развертывания или зрелости.	Стратегии прибыли (инвестиции в поддержание положения, максимизация прибыли), инвестиции в создание новых перспективных товаров для молодых привлекательных рынков во избежание несбалансированности портфеля в сторону старения.
Сбалансированный портфель	Пропорциональное количество конкурентоспособных товаров, функционирующих на молодых и зрелых рынках.	Поддержание достигнутого баланса (развитие товаров на молодых рынках, извлечение прибыли на зрелых рынках, поиск возможностей внедрения на новые молодые рынка с большим потенциалом развития).
Несбалансированный портфель с потенциалом роста	Преобладание слабых товаров на ранних стадиях развития рынка.	Инвестиции в повышение конкурентоспособности товаров.
Несбалансированный портфель с перспективой умирания	Преобладание достаточно сильных товаров на стареющих рынках.	Инвестиции в создание новых товаров для привлекательных молодых рынков.
Слабый портфель	Преобладание в портфеле товаров с низкой конкурентоспособностью, функционирующих на умирающих рынках.	Повышение конкурентоспособности тех товаров, для которых это возможно. Переход на более молодые рынки, если это возможно. Избавление от слабых товаров на старых рынках, если невозможно улучшить положение.

16. Модели анализа бизнес-портфеля. Задачи, решаемые в ходе анализа бизнес-портфеля. Модель ADL / LC.

Анализ бизнес-областей в зависимости от стадии эволюции отрасли. Балансирование корпоративного бизнес-портфеля.Принятие стратегических решений по бизнес-областям в рамках многоотраслевой компании.

Вертикальная ось – стадия эволюции отрасли (зарождение, развитие, зрелость, старение)

Горизонтальная ось – конкурентная позиция (слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая)

1 – стратегия естественного развития,

2 – стратегия избирательного развития,

3 – стратегия отстаивания жизнеспособности,

4 – стратегия выхода.

17. Анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. Модель SWOT-анализа. Решаемые задачи, методика реализации.

SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка

Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании фирмы, ее внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля. Для этого строится «карта слабостей и преимуществ», в которой в соответствующих столбцах отмечаются сильные и слабые стороны фирмы.

Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз.

Для этого могут быть использованы модели:

1. модель прогноза развития внешней среды.

В клетках матрицы располагаются ситуации, которые могут иметь место во внешней среде, классифицированные в соответствии со временем их возможного появления и вероятностью появления.