27 Корпоративная культура и механизм ее формирования
Корпоративная культура для сотрудников компании – это то, что связывает их воедино. То, что заставляет и мотивирует их работать в вашей компании согласно принятым правилам. Поэтому очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели собственно самого поведения. Ведь корпоративная культура – это признаваемые правила поведения и управления в компании. Приобретая опыт работы в вашей компании, сотрудники формируют свое отношение к вашей компании и к собственной работе, включая ее результаты. Культура объясняет, почему мы работаем именно так, и это связано с миссией компании. Следует учесть, что все работает исключительно в комплексе. Носители культуры – это сотрудники компании всех уровней, генеральный директор и владельцы компании. Однако, культура должна существовать не только внутри, но и вокруг компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это еще до прихода и их поведение трансформировалось в нужном направлении. В любой компании корпоративная культура существует. Разница в том, что превалирует: то, как надо делать или как не надо. Важным моментом в формировании корпоративной культуры является кадровая политика и отношение к сотрудникам со стороны высшего руководства и внутренних контролирующих органов. В данном случае речь идет о форме приема и увольнения, о первом дне сотрудника на работе, об адаптации и обучении – сотрудник предоставлен сам себе или ему уделяется внимание, об информации – большая часть закрыта от сотрудника или является доступной. Все описанное выше так или иначе формирует неписанные правила, которые, в частности, позже могут быть формализованы. Корпоративная культура базируется на миссии компании и целях, действиях, корректирующих поведение. Придется формировать поведенческие нормы и правила.
28 Теории мотивации: содержательные. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие. В своей основе содержательные теории близки друг к другу.
Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).
Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.
Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.
Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.
Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.
К.
Альдерфер по-другому назвал группы
потребностей Маслоу и объединил их в
другие группы. По его мнению, людей
заботят лишь три потребности: 1)
потребность в существовании, 2) потребность
в общении с другими и 3) потребность в
собственном росте и развитии.
Другой
психолог Ф. Герцберг пошел немного
другим путем и выдвинул свою двухфакторную
теорию мотивации-гигиены. Он предположил,
что условия труда могут вызывать лишь
недовольство работников либо нейтральные
чувства, а содержание работы мотивировать
людей или оказывать нейтральное
воздействие. Он вывел свою теорию,
проведя исследования, которые повторил
сотню раз. Оно заключалось в том, что
он встречался с различными группами
рабочих в одной крупной фирме и задавал
всего два основополагающих вопроса:
«Что вам больше всего нравится?» и «Что
вас больше всего не устраивает?». Рабочие
всегда жаловались на условия труда
(политика администрации, отношение с
руководителем, условия работы, оплата
труда, статус работы и д.р.), но когда
они говорили о том, что им нравится, они
говорили о содержании работы (достижение
целей, признание успехов, ответственность,
интересная работа и д.р.).
В
итоге все содержательные теории
мотивации можно наложить на пирамиду
иерархических потребностей А.Маслоу.
Все содержательные теории основываются
на идентификации потребностей личности.
Эти теории описывают структуру
потребностей, их содержание и связь с
мотивацией человека к деятельности.
Но эти теории являются всего лишь одними
из многочисленных теорий и не лишены
недостатков. Хотя в них, как и во многих
теориях, есть рациональное зерно,
которое нужно учитывать, если вы хотите
больше понимать мотивы людей. Этим
«зерном» является то, что практически
в любой ситуации человек будет стремиться
удовлетворить в первую очередь
физиологические потребности.
Теории мотивации: процессуальные.
29.ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.
К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:
теорию ожидания Виктора Врума;
теорию справедливости С. Адамса;
комплексную теорию Портера-Лоулера.
1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий: ожидаемого результата работы; ожидаемого вознаграждения от этого результата; ожидаемой ценности вознаграждения.
Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.
Ниже перечислены важные практические выводы. 1. Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата. 2. Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи. 3. Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками. 4. Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей. 5. Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.
2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека: сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату"); попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж); переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе); попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников; выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться"); попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает
мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.
Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.
В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.
Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).
30. Закон возвышения потребностей отражает развитие потребностей и их влияние на процесс общественного производства. Его суть состоит в том, что потребности постоянно изменяются по своей структуре. В каждый конкретный момент времени уровень потребностей превышает возможность их удовлетворения. Потребности являются побудительной двигательной силой для цикла общественного воспроизводства: производство – распределение – обмен – потребление – производство и далее по кругу.
Процессом, с которым потребитель имеет существенную связь, является процесс потребления. Причиной потребления является наличие потребителей, взаимодействующих с продуктами производства.
В ходе развития общества растут и видоизменяются потребности его членов. Некоторые потребности исчезают, возникают новые, в результате чего круг потребностей расширяется. Одновременно происходят качественные изменения в самой структуре потребностей. Возрастает доля интеллектуальных и социальных потребностей, физические потребности всё более «облагораживаются» в том смысле, что в их возникновении и в определении способа их удовлетворения всё большую роль играют социально-культурные факторы. Закон возвышения потребностей действует и проявляется как объективный лишь по отношению к общественной системе потребностей, в том числе к совокупности личных потребностей всех членов общества, но не каждого отдельного его члена. Для того чтобы выявить существенные количественные и качественные сдвиги в соотношении различных потребностей, необходимо рассматривать периоды в несколько десятков, а то и сотен лет.
31. Лидерство – это процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным управлением.
Природа лидерства проявляется как личностными качествами человека, так и средой в которой осуществляется деятельность компании. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации: “лидер – последователь”.
Типы лидеров:
диктатор, тиран (возможно, домашний), лидер или активист какой-либо партии или общественного движения, убежденный в своей правоте и навязывающий свое мнение другим.
тип, также уверенный в своих идеалах, но скорее не навязывающий, а хранящий их, или навязывающий неявно; тип монаха-отшельника или "серого кардинала".
тип лидера, для которого принципиально неважно, куда вести, лишь бы всегда быть "на коне". В политике это руководитель, прозревающий при каждой смене власти и остающийся в своем кресле, а в дружеской компании – просто "душа общества"; типичный характер артиста.
тип исполнителя, убеждения которого соответствуют общепринятым, либо зависят от мнения авторитетов; наиболее гибкий и неконфликтный тип.
Характерные черты руководителя:
Высококвалифицированный профессионал.
Лидер-вдохновитель
Искусный оратор
Эффективный мотиватор
Защитник сотрудников.
32. Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
Директивный стиль (авторитарный) характеризуется:
высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия;
к мнению коллектива не прислушивается;
Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот;
отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
Демократический стиль (коллегиальный);
распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и подчиненными;
выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения;
Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам;
Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы;
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль (попустительский или анархический).
отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом;
руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива;
предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность;
Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Границы стилей условны и весьма индивидуальны
33) Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое
Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:1. Внутриличностный конфликт конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей 3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Причины конфликтов в организации:1.Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены.2.Взаимозависимость обязанностей.Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.3.Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.4.Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. 5.Различия в жизненном опыте и манерах поведения. 6.Плохие коммуникации.