3.2 Совершенствование механизма управления качеством человеческих ресурсов в оао аикб «Татфондбанк»

В течение многих десятилетий в России в условиях высокой монополизации производителей реальный спрос не являлся регулятором производства и реализации продукции. Эту функцию вопреки объективным экономическим законам выполняло производство и административно-хозяйственный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и определение показателей. Главные перемены в банковской отрасли произошли в России в 90-х гг. прошлого века, когда управленцы живо откликнулись на это требование времени, центрировав основное внимание на совершенствовании всех производственных процессов с одновременной ориентацией на потребительский рынок. Ориентация на потребителя, а не на поставщика-изготовителя, как это было раньше, является отличительной чертой нового подхода к сфере клиентского обслуживания [21, с. 77].

В настоящее время в науке сформировались две группы концепций устойчивого конкурентного преимущества. Суть концепций первой группы, концепции защищенного позиционирования на рынке, заключается в следующем. Устойчивое преимущество базируется на выборе и удержании рыночной ниши. Устойчивость данного преимущества обеспечивается за счет уникальности конкурентной позиции (рыночной ниши) организации; подчинения всей деятельности организации определенной стратегии; четкой демонстрации конкурентам, что данная уникальная позиция требует от организации "принесения в жертву" других позиций; обеспечения уникальной позиции целостным набором взаимодополняемых видов деятельности; создания системы видов деятельности, а не только отдельных ее частей [22, с. 87].

В основе концепции второй группы, концепции уникальной ресурсной базы организации, лежит идея о том, что устойчивые конкурентные преимущества обеспечиваются некопируемыми внутренними ресурсами организации. Знания и навыки позволяют преобразовывать комбинацию ресурсов из отдельных деталей в отличительные особенности, на которых и строятся конкурентные преимущества организации [23, с .123].

Придерживаясь концепции уникальной ресурсной базы организации, я в качестве некопируемого внутреннего ресурса банковской организации рассматриваю не знания и навыки, а человеческие ресурсы организации, являющиеся источником и носителем знаний и навыков. Под человеческими ресурсами организации банковской сферы я понимаю совокупность ресурсов конкретных личностей (рабочей силы), социально-психологических и духовных ресурсов (организационной культуры) организации.

Следует отметить, что в принципе любая организация банковской сферы обладает человеческими ресурсами, но не каждая является конкурентоспособной. я считаю, что при решении проблемы обеспечения конкурентоспособности целесообразно в качестве первостепенной рассматривать задачу управления качеством человеческих ресурсов, которыми обладает организация [24, с. 267].

Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ [25, с. 88]. Разработанный в ОАО АИКБ «Татфондбанк» подход к управлению качеством человеческих ресурсов исходит из того, что деятельность по управлению качеством должна осуществляться как в ходе формирования человеческих ресурсов организации, так и в процессе их использования. Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу «Татфондбанка» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации оптовой торговли. Система управления качеством человеческих ресурсов кредитного учреждения включает следующие элементы: объект и субъект управления, механизм управления.

Объектами управления качеством человеческих ресурсов банка являются:

• реальная и потенциальная рабочая сила, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

• организационная культура, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

• виды деятельности в сфере УЧР, осуществляемые как руководителями подразделений, так и менеджерами по персоналу;

• инфраструктура рынка труда.

Субъектами управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли являются:

1. реальный или потенциальный работник организации;

2. орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие на уровне организации;

3. орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие на государственном и муниципальном уровне власти и управления.

Как механизм управления качеством человеческих ресурсов банковского учреждения специфический способ воздействия субъекта управления на объект, который включает в себя определенные формы и методы воздействия [26, с .82].

Субъект управления, применяя современные научные подходы, методы и принципы управления человеческими ресурсами, выполняют в процессе своей деятельности следующие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из четырех функций управления качеством человеческих ресурсов является важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов по повышению качества человеческих ресурсов организации [27, с. 183].

Методы управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли делятся на организационные, социально-психологические, экономические, организационно-технические.

Специалисты «Татфондбанка» считают, что для более качественной реализации механизма управления человеческими ресурсами в отдельно конкретной организации, данный вопрос, прежде всего, должен реализовываться на макроэкономическом уровне.

Механизм управления качеством человеческих ресурсов на макроэкономическом уровне рассматривают как специфический способ воздействия государственных и муниципальных органов власти и управления на виды деятельности в сфере УЧР, осуществляемые на уровне организации, а также на элементы инфраструктуры рынка труда в целях создания условий, способствующих формированию человеческих ресурсов необходимого уровня качества [29, с. 105]. На макроэкономическом уровне первостепенными задачами при создании условий, способствующих формированию человеческих ресурсов необходимого уровня качества, являются:

- формирование в качестве одного из основных целеполагающих приоритетов развития личности повышения профессионального уровня;

- обеспечение доступности профессиональных знаний населения (особенно из малоимущих слоев), желающего стать квалифицированными специалистами;

- согласование звеньев инфраструктуры рынка труда;

- совершенствование финансового обеспечения инфраструктуры профессионального и дополнительного образования;

- совершенствование организации инфраструктуры профессионального и дополнительного образования;

- совершенствование информационного обеспечения инфраструктуры профессионального и дополнительного образования [30, с. 85].

С учетом сложившейся ситуации на рынке труда в ближайшей перспективе необходимо выстроить комплексную многоуровневую систему рационального использования кадрового потенциала, обеспечивающую основные элементы высокого качества человеческих ресурсов: профессиональную подготовку, нравственную и социально-психологическую готовность и условия эффективной занятости [32, с. 66].

Соответствие профессиональной подготовки заданному уровню (стандарту или требованиям потребителя) должно быть обеспечено содержанием программ обучения и воспитания, использованием новейших образовательных технологий, качеством преподавательского состава и научно обоснованной системой критериев оценки объема и глубины знаний, умений и навыков выпускника образовательного учреждения. Нравственная и социально-психологическая готовность определяется индивидуальным потенциалом формирования и реализации качеств личности и предполагает развитие моральных свойств, профессионально-деловой направленности, познавательной активности, ценностно-мотивационной ориентации, коммуникативной общительности и социальной компетентности.

Сбалансированность отмеченных элементов должна быть обеспечена за счет оптимизации образования и трудоустройства, взаимодействия индивидуального потенциала активности работника на рынке труда и возможностей государственного регулирования в этой сфере, что предполагает знание запросов потребителей и фактических показателей качества подготовки работников, определение способов достижения заданного уровня подготовки кадров и методов контроля и анализа качества человеческих ресурсов.

Управляющая система начинается с руководства высшего звена и включает руководителей всех уровней управления. В организационной структуре организации могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством человеческих ресурсов. Распределение специальных функций управления качеством человеческих ресурсов между подразделениями зависит от объема и характера деятельности организации [33, с. 89].

Большое значение для формирования эффективного механизма управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне имеет построение интегрированной информационной системы по человеческим ресурсам.

Я считаю, что создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений организации с возможным формированием глобальной структуры позволит обеспечить линейных руководителей и специалистов кадровых служб необходимой и своевременной информацией в их оперативной и аналитической работе.

Установлено, что особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации.

С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации - насущная задача каждого кадровика [28, с. 123].

В ОАО АИКБ «Татфондбанк» существует необходимость формирования и внедрения мероприятий по улучшению социально-психологического климата. В связи с этим мною предложена программа по совершенствованию существующих социально-психологических методов управления персоналом в коммерческом банке. Представим основные положения Программы.

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала, переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения, можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Мне представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

- руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

- руководители нижнего звена - раз в пять лет;

- ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

- исполнители - раз в шесть лет.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения.

В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне.

В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении.

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях - ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса.

Не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же нужно что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Литература

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., МГУ, 1995.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М-1994. Издательское объединение "Юнити"

5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной

корпорации. – М.: Дело, 1993.

6. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

7. Ковбасюк М.Р. Анализ финансовой деятельности предприятия с использованием ПЭВМ. М.: Финансы и статистика, 2004. - 566 с.

8. Козлов В.В. "Человеческие ресурсы - источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании" // "Управление персоналом", N 11, июнь 2008. - 822 с.

9. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 450 с.

10.Колбасов И.В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации // Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. - С.32.

11. Кравченко К. Трансформация глобальной роли человеческих ресурсов // Складские технологии. - 2005. - № 3. - С.22

12.Лиджиев Т.А., Особенности стимулирования и повышения производительности человеческих ресурсов в аудиторских организациях // Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5. - С.12.

13. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.

14. Литвинова Н. Верить в то, что ты делаешь, и не бояться мыслить нестандартно // Управление персоналом - 2005. - № 3. - С.22.

15. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.

16.Майданчик Б.И., Карпунин М.Б. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 2000. - 820 с.

17. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 - 343с

18. Муравьев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения М.: Финансы и статистика, 2004. - 480 с.

19. Никонова Т.В., С.А. Сухарев. Управленческий аудит: Персонал / Под ред. Ю.Г. Одегова. М.: "Экзамен", 2002. - 622 с.

20.Одегов Ю.Г., Т.В. Никонова. Аудит и контроллинг персонала. М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 662 с.

21. Одегов О., д.э.н., профессор, От экономики труда к управлению человеческими ресурсами: 100 лет Плехановской академии // Управление персоналом. - 2002. - № 2. - С.32.

22. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учеб. для вузов. - М.: Информ, 2004. - 432 с.

23. Репников Д. Нужные люди в нужном месте. Роль кадровой службы в системе управления человеческими ресурсами // Кадровый менеджмент. -2002. - № 2. - С.32.

24. Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИО «ЮНИТИ», 2000. - 520 с.

25. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // "Управление персоналом", 2002. - № 5. - С.12.

26. Скурихина Т.Г., П.Ю. Видмер. Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - С.16.

27. Сухотина К. "Умение работать в команде - одна из существенных составляющих конкурентоспособности бизнеса" // Управление персоналом. 2006. - № 3. - С.12.

28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: "Инфра-М", 2007. - 560 с.

29. Финансовый менеджмент / Под ред. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. - 481 с.

30. Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова. - М.: Финансы ЮНИТИ, 2004. - 404 с.

31.Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М.1994.

32. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятия. - М.: Инфра -М.: 2007. - 377 с.

33. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Ростов-на-Дону: изд. Центр «МарТ», 2000. - 544 с.

Приложение

Тестовые задания

1. Организация как социальное явление – это:

а) группа людей, объединившихся для достижения определенной цели в области производства товаров, услуг, информации и знаний;

б) большая группа разных людей, собравшихся для чего-либо в определенное время в каком-нибудь одном месте;

в) частный предприниматель, ведущий самостоятельную коммерческую деятельность.

2. Организационная система – это:

а) коллектив сотрудников, выполняющих общую работу в строгом соответствии с полученным от руководителя заданием;

б) единое образование из взаимодействующих между собой звеньев, предназначенное для целенаправленной деятельности;

в) сложный механизм, состоящий из различных частей и элементов и выполняющий различные функции.

3. Объекты внешней среды организации – это:

а) люди и организации, с которыми взаимодействует рассматриваемая организация;

б) все то, что находится за пределами данной организации;

в) природные и климатические условия, в которых функционирует рассматриваемая организация.

4. Общественные организации – это:

а) группа друзей, отправившихся во время отпуска в туристический поход;

б) объединение людей, выработавших определенную, общественно значимую цель;

в) организации, специализирующиеся на производстве товаров народного потребления.

5. Ассоциативные организации – это:

а) религиозные организации;

б) потребительские кооперативы;

в) семья, неформальные группы.

6. Неформальные ______________организации – это:

а) кооперативные организации с небольшой численностью персонала;

б) не зарегистрированные в государственном порядке организации;

в) государственные и муниципальные предприятия.

7. Закон самосохранения – это:

а) стремление организации к получению любыми способами максимальной прибыли;

б) поддержание жизнедеятельности организации путем сохранения заемных средств;

в) обеспечение выживаемости организации с максимальным использованием ресурсов.

8. Закон развития – это:

а) реализация выпущенной продукции в целях получения максимальной прибыли;

б) обеспечение наибольшего суммарного потенциала на этапах жизненного цикла организации;

в) повышение производительности труда для обеспечения жизнедеятельности организации.

9. Закон информированности и упорядоченности означает, что:

а) в условиях глобального информационного пространства выживают только очень крупные организации;

б) наибольшими возможностями устойчивого, поступательного развития обладает организация, обеспеченная полной, достоверной, структурированной информацией;

в) в конкурентной борьбе побеждает организация, обладающая максимальными денежными средствами, которые она может тратить на рекламу и создание положительного имиджа.

10. Закон единства анализа и синтез – это:

а) научно обоснованный метод перехода от общего к частному и от частного к общему;

б) метод, основанный на изучении экономической деятельности организации на всех этапах ее развития;

в) методика описания работы подразделений организации с учетом их функциональной направленности.

11. Закон композиции означает, что:

а) в целях получения максимальной прибыли организации должны стремиться к полной самостоятельности;

б) на всех этапах своего развития организации должны придерживаться стратегии минимизации расходов и накопления ресурсов;

в) в рамках достижения единой цели существует объективная тенденция организаций к объединению.

12. Проектирование организаций – это:

а) процесс создания прообраза будущей организации;

б) проектирование служебных помещений в создаваемой организации;

в) подбор персонала для создаваемой вновь организации.

13. Жизненный цикл организации – это:

а) время от момента зарождения организации до ее ликвидации;

б) подготовительный этап, предшествующий созданию организации;

в) период стабильной и эффективной работы организации.

14. Коллектив организации – это:

а) группа лиц, являющихся учредителями организации и вложивших значительные материальные средства в ее создание и развитие;

б) группа лиц, с которыми непосредственно контактирует администрация организации при решении практических задач;

в) в местную трудовую деятельность для достижения общих целей.

объединение сотрудников организации, осуществляющих совместную трудовую деятельность для достижения общих целей

15. Организационная культура – это:

а) исторически определенный уровень развития общества и человека, сформировавшийся к настоящему времени;

б) система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации;

в) образовательный и профессиональный уровень членов производственного коллектива организации.

16. Имидж организации – это:

а) известность организации во внешней среде;

б) отношения между членами коллектива и ее руководителем;

в) целенаправленно сформированный образ организации.