55. Аналіз матриці бкг.

В аналізі за методом БКГ використовуються два теоретичних аспекти: 1. Ефект кривої досвіду, який може бути описаний так: при подвоєнні обсягів виробництва питомі витрати знижуються на 20-30 % в середньому. 2. Концепція життєвого циклу товару передбачає, що для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання,-використовуються кошти, зароблені іншими товарам (з меншими темпами зростання ринку). У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є темпи зростання ринку, а індикатором конкурентоспроможності — відносна ринкова частка.

Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи товарів, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії. 1. «Знаки запитання» — це товари, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низька відносна частка ринку потребують значних фінансових витрат, спрямованих на збільшення частки ринку. Можливі стратегії: інтенсифікація зусиль і вкладання коштів або елімінація (виключення з портфелю). 2. «Зірки» — це товари, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання. Можлива стратегія — стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом «зірки» перетворюються на «дійних корів». 3. «Дійні корови» — це товари, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших товарів (висока частка ринку і низькі темпи зростання). Маркетингова стратегія для цих товарів — стратегія «збирання врожаю» і підтримання конкурентних переваг. 4. «Собаки» — це товари, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання ринку і низька частка ринку). Пріоритетною для таких товарів вважається стратегія елімінації.

Переваги моделі БКГ — простота використання, незначні витрати для збирання інформації. Недоліки —• обмеженість критеріїв, за яким оцінюються товари, та використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду.

56. Методи прийняття колективних управлінських рішень.

Методика прийняття колективних управлінських рішень- це система особливостей застосування окремих методів прийняття колективних управлінських рішень у конкретних умовах господарювання або одночасного застосування кількох методів.

Методи прийняття колективних управлінських рішень: метод «мозкової атаки» Сутність цього методу по­лягає у тому, що коли треба вирішити складну проблему, то зби­рається група людей, які пропонують свої рішення. Умовою цьо­го методу є створення обставин, які сприяють вільному висловленню спонтанних пропозицій. Причому тут відхиляти або критикувати ідею забороняється, якою б вона не була фан­тастичною. Потім всі ідеї записуються і аналізуються спеціаліс­тами; дискусійна нарада демократичний спосіб розв'язання проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, але не більше 15 осіб. Кожен учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання ухвалених рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, сприяє згуртованості членів колективу; метод Дельфі базується на прийнятті рішення шляхом багаторівневої процедури анкету­вання. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують­ся, одержані результати повідомляються експертам з визначен­ням розміщення оцінок. Спочатку анкетування проводиться без аргументування, а у другому турі особливі від інших відповіді аргументуються, а інак­ше експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опи­тування припиняється і експерти приймають уточнене рішення; метод «кінчісио» використовується японськими організа­ціями. Сутність цього методу полягає у тому, що на розгляд осо­бам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі.

Після цього менеджер проводить нараду із запрошенням тих спеціалістів, думка яких не зовсім зрозуміла; метод «сценаріїв» використовується при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Він передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найвірогіднішим. Усі три сценарії обґрунтовуються за їхніми наслідками й розробляються варіанти уточнених дій, коли події розвиватимуться за тим чи іншим сценарієм; метод «ділові ігри» Учасники гри виступають у різноманітних ролях і приймають управлінські рішення, що узгоджуються з інтересами цих ролей. Найчастіше гравцям доводиться приймати рішення в конфліктних ситуаціях; метод «нарад» ділові колективні бесіди, що проводяться керівником з метою оперативного доведення до підлеглих конкретних завдань, використання колективного розуму, обміну інформацією і накопиченим досвідом для виконання важливих управлінських рішень.