2)Не буде розроблено стратег. Плану діяльності господ. Організації.

Стратегический план фирмы — это последовательность действий на определенный период времени с указанием промежуточных этапов. Каждый этап характеризуется количественными и качественными показателями, которых компания желает достичь. В основу формирования стратегий и стратегического плана положена методика планирования от главной цели.

Мы видим, что существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратег. планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Поэтому руководитель, применяя основополагающие элементы стратег. планирования, с меньшими затратами может достигнуть эфф-ти в работе.

Преимущества компании, которые применяют стратег. планирования: 1.     Дает финансовую выгоду.

2.     Повышает престиж и имидж компании.

3.     Способствует предупреждению конфликтов в коллективе.

4.     Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей принятия решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших участие в выработке данной стратегии.

5.     Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратег. плана. Подчиненные с большим понимаем будут относиться к распоряжением руководителя, если будут знать их подоплеку и причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, они получают доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.

6.     Сокращаются проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой.

________

Сегодня в Украине сложилась подобная ситуация, когда большинство предприятий не составляют стратегических планов, в лучшем случае использует тактические. Это, естественно, негативно оказывается на их прибыли и на развитии экономики страны в целом.

Поскольку само предприятие не способно тратить много средств на прогнозы развития различных рынков, что необходимо знать при создании стратегического плана, то Украине следует создавать государственные коньюктурные институты, которые занимались бы прогнозом ситуаций на различных рынках и предоставляли бы фирмам бесплатную информацию. Такая система сегодня успешно действует в США, Западной Европе и России.

Билет 2

1. Дайте загальну хар-ку бюрократичних та адаптивних осу

Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. (см. рис.)

Рис. Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем социальноэкономической системы

Организационная структура менеджмента предусматривает применение ЭММ и компьютерных технологий (линейного программирования, экспертных оценок, экон-статистических методов, теории вероятности, теории игр, теории запасов, теории массового обслуживания, интернет и т.д.)

Примером могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация—затрат, потерь от брака или простоев и т. д.

Именно в бизнес-плане отражаются все вопросы организационной структура менеджмента, что позволяет предпринимателям реально оценивать свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможные альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех бизнеса.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (структурные подразделения), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Существует два вида структур: бюрократические (линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные) и адаптивные (проектные и матричные).

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой. Особенности бюрократических структур управления:

• имеют стабильность;

• все проблемы и задачи решаются на всех уровнях управления, т.е. идет распределение функций на каждое отдельное подразделение или специалиста;

• права и обязанности каждого специалиста жестко распределены и не меняются;

• связи между подразделениями осуществляются через высшее руководство; - имеет место поощрение исполнителей.

Рис. Линейная структура упр-я

К адаптивным структурам управления относят более гибкие, лучше приспособленные к быстрой смене внешних условий структуры. Особенности адаптивной структуры управления:

• применяются для работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;

• сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;

• сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступени служебной линии;

• поощряются инициатива, творческий подход к делу.

2. Большая компания - компания, в кот. среднесписочная численность работников превышает 1000 человек, а объем валового дохода от реализации продукции (работ, услуг) за год превышает сумму, эквивалентную пяти миллионам евро по среднегодовому курсу НБУ относительно гривни

Штаб-квартира - место пребывания центрального аппарата компании или предприятия. Офис, где размещается топ-менеджмент компании или предприятия, дирекция, секретариат и другие важные административные подразделения, где идёт координация всех представительств, разработка глобальной стратегии ведения бизнеса и т. д..

РИСУНОК

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, кот. могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации: -отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. -отвечают за планирование проекта, за составление графика. -проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов: - делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, -решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. - контролирует ход выполнения задач.

Основные недостатки матричной структуры — 1) сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.

2)борьба за власть, 3)неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, 3) конформизм в принятии групповых решений, 4) чрезмерные накладные расходы. Поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, кот. достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

3. 1)в сис-мі управління відсутній механізм стратег. контролю

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Требования к организации контроля:

— привлечение максимального числа сотрудников; — направленность на предотвращение ошибок; —гибкость; — своевременность; — экономичность; — индивидуализированность;— ориентированность на чел-ка.

Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия.

Стратегический контроль имеет в качестве своего основного объекта эфф-ть использования ресурсов орг-ции. Он ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрения и использования достижений НТР, новых методов работы, технологий. Такой контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Рис. Механизм реализации стратегии бизнеса.

Если в сис-ме упр-я отсутствует механизм стратегического контроля, менеджеры будут необеспечены информацией о деят-сти организации и необходимости корректирующих воздействий.

Следовательно, сис-ма контроля должна реализовать 4 ступени действий:

- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией; - создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей; - сравнение реального функционирования с установленными целями; - оценку рез-тов сравнения и выработка корректирующих действий.

Таким образом, эфф-ное управление орг-цией невозможно без четко отлаженной сис-мы контроля за рез-тами деят-сти и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении. Для решения проблемы необходимо эффективно осуществлять стратег. контроль. Менеджеры должны повышать свою квалификацию и посещать тренинги.