Финансовые бюджеты

К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денеж­ных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджет­ный баланс.

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о дви­жении денежных средств). Этот документ, пожалуй, наиболее ва­жен для обеспечения текущей финансовой деятельности организа­ции. В организациях любых масштабов и форм собственности все решения так или иначе бывают связаны с деньгами. Сравнивая действующую организацию с человеческим организмом, можно сказать, что денежные средства — это кровь, которая своим током заставляет работать и поддерживает функционирование всех час­тей организма.

Для организаций, действующих в рыночной экономике в усло­виях жесткой конкуренции, проблема организации движения де­нежных средств является ключевой, поскольку от ее решения зави­сит возможность продолжения деятельности организации как в коротком периоде, так и на долгосрочную перспективу. Хроническая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях и к банкротству.

Поскольку денежные средства являются важнейшим ресурсом любой организации, бюджет денежных средств можно рассматри­вать в качестве одного из основных функциональных бюджетов, главной целью которого является обеспечение постоянной платежеспособности хозяйствующего субъекта, а также избежания кас­совых разрывов и кризиса неплатежей.

Документ этот совсем необязательно называть именно так, как называем его мы. В практике планирования различных коммерче­ских организаций нам встречались такие названия: «План движе­ния денежных средств", «Финансовый план», «Платежный календарь». Однако в контексте оперативного планирования в рамках отдельной хозяйственной единицы мы будем называть его бюдже­том движения денежных средств (БДДС).

Приступая к разработке бюджета движения денежных средств в рамках системы бюджетирования, следует решить ряд ключевых проблем. Рассмотрим некоторые из них.

Периодичность. Следует решить, насколько часто вы будете со­ставлять новый плановый документ. Временной горизонт и перио­дичность планирования движения денежных средств соответству­ют общему регламенту бюджетирования организации, однако вви­ду особой важности этого бюджета для функционирования всей организаций БДДС рассматривают, профилируют и корректируют гораздо чаще, чем другие бюджеты. Если планирование производ­ства и продаж в большинстве случаев целесообразно осуществ­лять в помесячной разбивке, то планирование движения денег — в понедельной, а в периоды финансовых затруднений — даже с профилированием по дням недели.

Практически у всех организаций платежная активность имеет недельный цикл (хотя бы из-за того, что банки имеют выходные дни). В аналитических целях недельный деловой цикл можно на­чинать в любой день в соответствии с особенностями деятельно­сти. Например, для предприятий торговли и сервиса, пик продаж в которых приходится на конец недели, цикл недельного планиро­вания может начинаться с пятницы. Но, разумеется, в большин­стве случаев нет особых причин отказываться от плана, соответст­вующего календарным неделям.

Детализация по времени. В масштабах финансовой деятельно­сти любой организации денежный потенциал может испытывать достаточно большие колебания даже в пределах недели. Поэтому иногда целесообразно профилировать план движения денежных средств по дням, особенно если даты крупных выплат или поступ­лений известны точно, — например, расчеты по налогам, возврат или получение кредита и т. п. (и тогда такой план станет в бук­вальном смысле платежным календарем).

Обычно степень определенности в расчетах с контрагентами бывает гораздо ниже, чем в отношениях с бюджетом и банками. Она зависит не только от финансовой дисциплины самой органи­зации и ее партнеров, но и от договорной практики их отношений. Если отсрочки в отношениях с дебиторами и кредиторами невели­ки, движение денежных средств в течение планового периода бу­дет зависеть от еще не совершенных продаж и закупок и соответственно будет носить довольно неопределенный характер. Несмот­ря на это, в любом случае целесообразно профилировать по дням план движения денежных средств ближайшей недели.

Детализация по статьям доходов и расходов. Поступления и выплаты большинства организаций складываются из множества статей. Даже у малых предприятий обороты по расчетному счету могут формироваться тысячами операций в месяц. Предсказать и запланировать каждый платеж невозможно, да и не нужно. Выделение группы платежей в отдельную статью плана движения де­нежных средств следует организовать в соответствии с экономиче­ской природой этих статей, с учетом их значимости в суммарном денежном потоке организации и организационной структуры са­мой организации.

Для целей контроля целесообразно при планировании деятель­ности учитывать и структуру и самого предприятия, выделяя де­нежные поступления и выплаты по видам деятельности, сегмен­там, структурным подразделениям, видам продукции и т.п. На практике отдельной строкой плана выделяют также принципиаль­ные, с точки зрения руководителя, статьи поступлений и выплат. Поскольку у многих малых предприятий, не имеющих собствен­ных площадей и оборудования, суммы арендной платы составля­ют существенную часть расходов, можно планировать их отдель­ной строкой.

Не все статьи имеют одинаковую значимость для организации. Поэтому на первом этапе детализации следует ре­шить, какой уровень значимости необходим для выделения той или иной статьи в платежном календаре. Здесь возможны два под­хода: в процентах к общей сумме поступлений и выплат и в абсо­лютных суммах (платежи, превышающие некоторый уровень).

Детализация возможна и внутри названных статей. Так, напри­мер, можно выделять поступления и выплаты крупнейших деби­торов и кредиторов, платежи по разным видам налогов, поступле­ния от разных подразделений, филиалов, расходы по разным ин­вестиционным проектам и т. п. Если организация не имеет открытого банковского овердрафта, остаток денежных средств в ее распоря­жении (в кассе и на расчетном счете) всегда должен быть неотри­цательным. Это означает, что за любой период времени платежи не могут превышать сумму поступлений вместе с остатком денеж­ных средств на начало этого периода. Должно выполняться нера­венство:

∑ выплат ≤ ∑ поступлений + остаток на начало периода.

Это означает, что план движения денежных средств таких орга­низаций фактически не содержит балансирующей статьи, которая позволяла бы уравнивать денежные притоки и оттоки.

Если же организация имеет открытую кредитную линию, ба­лансирующей статьей становится именно кредит, который позво­ляет игнорировать неравенство. При использовании кредит­ных ресурсов следует помнить и о дополнительных статьях расхо­дов в следующих периодах — процентах за пользование этим кре­дитом.

Для разработки бюджета движения денежных средств, помимо информации, имеющейся в бюджете продаж, требуются дополни­тельные сведения:

— для разработки графика платежей необходима информация о том, какие затраты на денежный поток не влияют (амортиза­ция); какие платежи относятся к тому же периоду, в котором начисляются (арендная плата), какие — в следующем (зара­ботная плата с отчислениями), а какие — авансом (налог на имущество);

— для определения доходов от продаж следует знать величину дебиторской задолженности на начало периода и ее изменение за плановый период. Поступления за период составят:

поступления за период = ДЗ на начало периода +выручка – ДЗ на конец периода;

— для определения сумм платежей в оплату закупок следует знать величины кредиторской задолженности и запасов на начало периода и их изменения за период. Платежи в оплату закупок за период составят:

платежи за период = КЗ на начало периода + объем закупок за период – КЗ на конец периода;

объем закупок в кредит за период = потребность для данного периода + запасы на конец периода – запасы на начало периода;

— для подготовки профилированного бюджета движения денег следует знать распределение платежей и поступлений по месяцам, неделям или дням внутри периода;

— для оценки реальных платежных возможностей организации следует знать плановый остаток свободных денежных средств на начало планируемого периода. Обычно его величина (хотя бы приблизительно) бывает известна к концу текущего периода.

Планирование движения денежных средств, выполненное в та­кой форме, позволяет распределить выплаты в соответствии с ожидаемыми поступлениями, в частности предусмотреть необходимость аккумулирования денежных средств перед крупными платежами (например, оплату закупленных товаров крупному поставщику), а также спланировать сроки, когда необходимо прибегнуть к внешнему финансированию. Кроме того, БДДС дает воз­можность распределить платежи во времени (например, сдвинув их вперед или назад по сравнению с предполагаемыми сроками) таким образом, чтобы, с одной стороны, минимизировать стои­мость заемных ресурсов, с другой стороны, не навлечь на себя штрафных санкций со стороны контрагентов или государства.

Бюджеты движения денежных средств позволяют организаци­ям выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение капитальных активов, а при необходимости осуществить крупные инвестиции — подготовиться к будущим эмиссиям и крупным кредитам.

Вообще следует отметить, что бюджет движения денежных средств — пожалуй, наиболее важный документ во всей системе бюджетов организации. У небольших компаний может не быть никаких других плановых документов, однако сопоставление де­нежных поступлений и выплат по периодам ведется всегда даже в малом бизнесе. Информация о ликвидности жизненно важна для таких организаций, поскольку для компаний, не имеющих воз­можности привлечения дополнительного финансирования, дефи­цит платежных средств может привести к фатальному исходу. Из­бежать таких печальных последствий и помогает планирование денежных средств.

Детализировать БДДС можно не только по статьям затрат, но и по наиболее крупным поставщикам и покупателям, а также по банковским счетам. Если у организации несколько расчетных сче­тов, то важным оказывается также «состыковать» поступления и выплаты так, чтобы не было кассовых разрывов по отдельным счетам при наличии свободных остатков по другим.

В некоторых случаях можно составлять бюджет денежных средств, указывая в нем только чистые денежные потоки (поступ­ления или выплаты). Например, если организация состоит из большого числа относительно самостоятельных подразделений и при этом пользуется единым банковским счетом, бюджеты могут разрабатываться для каждого подразделения в отдельности, а бюд­жет денежных средств головного офиса будет выглядеть как ком­бинация чистых денежных потоков отдельных подразделений.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов). Этот документ позволяет рассчитать основные показа­тели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерче­ские и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные расходы и доходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать про­порционально другим, известным показателям деятельности (на­пример, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие — просто оценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например, расходы на повышение квалификации персонала).

Завершающей частью мастер-бюджета является бюджетный баланс. Поскольку для его разработки требуются данные не толь­ко функциональных бюджетов, но и бюджета денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджетный баланс составляется только после того, как готовы все эти документы.

Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Этот документ позволяет представить об­щую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествии бюджетного периода. Для его разработки не­обходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму:

статья актива: S_конеч. = S_начал. + Т_деб. – Т_кред.;

статья пассива: S_конеч. = S_начал. + Т_кред. – Т_деб.,

где S_конеч. — конечное сальдо (целевая, желаемая величина);

S_начал. — начальное сальдо (прогнозная оценка; обычно в период разработки бюджетов она уже бывает примерно известна);

Т_деб. — оборот по дебету (прогнозная оценка);

Т_кред. – оборот по кредиту (прогнозная оценка).

Бюджетный баланс почти никогда не профилируют, поскольку он показывает моментальный «финансовый портрет» организации на определенную дату. Вместе с тем функциональные бюджеты, бюджет движения денежных средств и бюджетный отчет о прибы­лях и убытках отражают движение потоков ресурсов во времени, т. е. имеют динамический характер. Профилирование этих бюдже­тов дает более детальное представление о динамике включенных в них показателей.

Бюджетный баланс из всех форм бюджетных документов явля­ется наименее полезным с точки зрения принятия управленческих решений. Этот документ представляет собой предполагаемую кар­тину имущественного и финансового состояния компании на ко­нец бюджетного периода и, обладая всеми свойствами настоящего баланса, не дает никакой информации ни о процессе достижения такого состояния, ни о его соответствии целям организации. Мо­жет быть, поэтому реальные компании редко занимаются разра­боткой такого рода документов, завершая процесс бюджетирова­ния бюджетом движения денежных средств или, реже, бюджетным отчетом о прибылях и убытках.