Определенность относительно деталей бюджета

Неопределенность будущего — фундаментальная особенность как физического мира, так и бизнес-процессов. Чем быстрее меня­ется бизнес-среда и чем более отдаленную перспективу мы рас­сматриваем, тем больше неопределенность относительно будущих значений показателей. Бухгалтеры и руководители небольших ор­ганизаций с неустоявшимся деловым циклом часто сетуют на не­возможность разработки месячного платежного календаря из-за высокой степени неопределенности в денежных средствах на та­ких «отдаленных» периодах. Крупные предприятия также сталки­ваются с неопределенностью в собственных процедурах планиро­вания, но уже на больших временных горизонтах.

Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере выполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот, который следует за уже разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. В случае месячного платежного календаря это может быть включение в план вместе с четырьмя или пятью неделями планового месяца и первой недели следующего месяца. В дальнейшем план еженедельно уточняется на последующие три-четыре недели, и каждый раз в него добавляется новая будущая неделя вместо прошедшей. Это может происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе от одного бюджетного периода к следующе­му.

Практика показывает, что при планировании хотя бы на такти­ческую перспективу (для российских предприятий — год и более) такая форма бюджетирования с уточнением и детализацией пока­зателей с течением времени в рамках бюджетного периода являет­ся самой эффективной.

С точки зрения возможности межстатейного и межпериодного переноса сумм можно выделить еще два типа бюджетов.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течение бюджетного периода без возможности использования сэкономленного по одной статье на другие расходы. Например, суммы экономии фонда оплаты труда не могут быть истрачены на повышение квалификации со­трудников или социальные программы.

Истекающий бюджет подразумевает невозможность переноса сумм, не израсходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

На практике оба эти подхода используются прежде всего в го­сударственных учреждениях и неприбыльных организациях, одна­ко и в коммерческих организациях они вполне приемлемы в каче­стве средств контроля за эффективностью использования ресур­сов и стимула к повышению качества планирования. Кроме того, истекающее бюджетирование позволяет пресечь «накопительские» тенденции менеджеров организаций. К недостаткам описанных подходов можно отнести прежде всего встречающуюся на практи­ке неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают тратить оставшиеся деньги из опасения, что в случае больших отклонений по некоторым статьям бюджет по ним на следующие периоды может быть урезан.