Конкурентная среда.
Любая организация эффективность своего функционирования проверяет только через внешнюю среду, а точнее, внешняя среда осуществляет конкретную оценку итогов деятельности организации в каждый конкретный временной момент.
Внешняя среда по природе своей конкурентна: менеджер и его организация - далеко не единственный источник того, что поставляется во внешнюю среду. Более того, внешняя среда как глобальная система может и не заметить ухода какой-то конкретной организации из нее. Такой уход для внешней среды не выступает в качестве негативного явления: глобальная система почти мгновенно заполняет брешь, образующуюся в связи с уходом какой-либо организации. Так происходит, если только уход организации не связан с ее выталкиванием, вытеснением самой внешней средой. В этом случае организация становится лишней, ненужной на конкретном этапе саморазвития такой внешней среды.
Для каждой отдельной организации, уже функционирующей во внешней среде и занимающей в ней какие-то определенные позиции, свойственно наличие угрозы. Менеджер понимает, что могут возникнуть условия, когда произойдет выталкивание организации за пределы этого поля.
Создать прочные позиции организации во внешней среде - значит найти и обеспечить организации конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества – определенные характеристики, связанные с пребыванием организации во внешней среде. При этом подразумеваются характеристики, присущие не только товару, поставляемому организацией во внешнюю среду, но и характеристики, связанные с организацией производства в рамках производственной структуры, и даже имиджем организации, закрепившимся во внешней среде.
Менеджер должен обеспечить интегрирование организации через производимый ею продукт (товар) в рыночную конкурентную среду, руководствуясь следующими основными положениями:
а) восприятие рабочей среды (или микроокружения) как среды конкурентной. На рынке, куда организация поставляет товар, уже присутствуют, могут или будут присутствовать в будущем точно такие же или аналогичные товары других производителей, и покупатель вынужден делать выбор в пользу товара какого-то конкретного производителя;
б) функционирование в условиях конкурентной среды - это конкретные управленческие действия, содержание которых сводится к следующему: во-первых, к выявлению всех субъектов рынка, которые выступают, могут или будут выступать в качестве конкурентов организации; во-вторых, к анализу уже совершаемых и к прогнозированию возможных действий конкурентов на рынке, с целью адекватной реакции на такие действия; в-третьих, к выявлению ожиданий потребителя товара (каким покупателю видится этот товар в его идеальной форме, причем такого рода ожидания могут иметь как осознанный, так и не осознанный характер);
в) фиксация своей позиции в конкурентной среде и моделирование прообраза такой позиции в будущем, а также разработка действий, выступающих в качестве основы для занятия в будущем этой позиции.
Общими характеристиками конкурентной среды являются:
величина совокупного спроса на тот товар, который производит и поставляет на рынок возглавляемая менеджером организация; если же на рынке присутствуют заменители этого товара, то совокупный спрос на товары-заменители;
выявление совокупного предложения товара или товаров-заменителей;
разброс цен на разные типы товаров, поставляемых организацией и другими производителями-конкурентами – выявление минимальной, максимальной и всех промежуточных цен;
обоснованность фактической цены на товар, поставляемый организацией, т. е. выявление предельной конкурентоспособной цены и сопоставление ее с фактической ценой.
К элементам конкурентной среды относят:
Государство и антимонопольное министерство.
Поставщики и клиенты.
Производитель товаров-заменителей (товар другой отрасли, но удовлетворяющий потребность клиента).
Непосредственные конкуренты, т.е. предприятия той же отрасли.
Входной барьер отрасли – совокупность финансовых, организационных и технологических условий создания бизнеса данного профиля. Предприятия стараются повысить входные барьеры отрасли, чтобы новичкам было сложно войти в отрасль.
Величина совокупного спроса на товар определяется менеджером на основе статистических данных об объемах продаж или закупок товара в том регионе, территория которого воспринимается менеджером как среда обитания его организации.
Эти данные корректируются менеджером в зависимости от того полностью или частично удовлетворяется существующий спрос на товар, поставляемый организацией на рынок. Кроме того, менеджер выявляет наличие товаров, воспринимаемых потребителем как заменители того товара, относительно которого менеджер производит свое исследование. Исследуется по каким причинам (цена, качество, доступность и т. д.) потребитель обращается к товарам-заменителям и можно ли каким-то образом воздействовать на потребителя с тем чтобы «привязать» его к своему товару. Менеджера также интересует категория платежеспособного спроса: какие потребители, с каким доходом, из какой социальной группы пользуются его товаром и какие - товарами-заменителями.
Следовательно, располагая подобной информацией, можно сделать вывод о наличии потенциальной возможности увеличить поставки товаров, производимых организацией, в конкурентную среду, спланировать эффективные действия по стимулированию спроса или на товар подобного типа, или на товар, производимый только возглавляемой менеджером организацией.
Добиться высокой конкурентоспособности поможет выбор конкретных уровней развития двух ее составляющих: адаптивности и инновационности организации. Рассмотрим данную проблему на примере.
Задача формулируется как выбор из набора альтернатив сочетания данных двух показателей по критерию конкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровня конкурентоспособности от каждого из них. Например, высокая инновационность организации при определенных условиях позволяет достигнуть высокой конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности.
Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах «инновационность-адаптивность». Максимальная величина принимает значение, равное единице, минимальное — нулю.
Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множество сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всем множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величину конкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в координатах «инновационность-адаптивность» приведены на схеме.
Область 5 на схеме характеризует низкие уровни инновационности и адаптивности, что соответствует слабой конкурентоспособности.
Высокий уровень инновационности организации следует понимать как налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки их осуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала (квалифицированный уровень) добиться запланированного эффекта, эффективный мотивационный механизм изменения поведения работников. В инновационной организации развито и такое явление, как внутрифирменный трансферт знаний. Одной из основных особенностей современной инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.
Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей.
Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности.
Отношения «бизнес-клиент» претерпели существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности.
Индивидуализация потребностей сводится к трем группам критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии — сборка и приемка заказчиком.
Высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме областью 1.
Область 4 указывает на такое сочетание анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.
Область 3 соответствует конкурентоспособности предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.
Наиболее вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2. Это связано с тем, что на практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками.
Рассмотренная схема анализа структурных элементов конкурентоспособности организации позволяет исследовать реальный уровень конкурентоспособности и вырабатывать направления его повышения.