1. Классические теории управления персоналом

Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г.

(Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев)

Постулаты теорий

Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это прису­щее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.

Задачи руководителей организации

Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и внедрять их в практику.

Ожидаемые результаты

Индивиды могут выполнить свои обязанности при условии, если будет соответствующая заработная плата и руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства.

Ф. Тейлор поднял вопрос о том, как можно научно организовать производство.

Основные положения:

- Рабочий увеличивает свою производительность, выполняя работу наилучшим из всех приемов

- Максимально эффективная организация производства

- Система хронометра (плановые бюро, планирование, нормирование)

- Дифференциальная система оплаты труда (премирование и депремирование)

- Модель экономического человека, то есть человека, который не видит иного смысла в работе кроме получения денег.

Г. Энерсон – классик организации производства, предложил системный подход к организации управления персоналом на производстве.

«12 принципов производительности». Некоторые из них:

- точно поставленные цели и здравый смысл

- справедливое отношение к персоналу

- четко написанные задания и инструкции

- вознаграждение за производительный труд

Основное кредо – грамотная организация трудового процесса.

А. Файоль – автор работы «Общее и промышленное администрирование».

Основные принципы:

- четкое разделение труда

- единство распорядительства

- авторитет руководителя

- подчинение частного интереса общему

- принцип вознаграждения – справедливость

- централизация управления.

2. теории человеческих отношений

Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк)

Постулаты теорий

Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды, Эти потребности являются более важными, чем деньги в побуждении и мотивированности к труду.

Задачи руководителей организации

Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих под­чиненных, а также учитывать их предложения по улучшению его планов. Руководитель должен представлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций.

Ожидаемые результаты

Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве собственной их значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официаль­ным властям, т.е. подчиненные будут охотнее общаться с руководством.

Ли Мэйо:

- сам производственный процесс имеет для работника гораздо меньшее значение, чем его социальное и психологическое положение в коллективе

- все проблемы производства и управлении должны решаться с позиции человеческих отношений

- «Хотторнские эксперименты» выявили, что неформальная структура сильно влияет на процесс производства

- жесткая иерархия подчиненности и жесткая бюрократизация организации не совместимы с природой человек

- при управлении руководители организации должны ориентироваться на людей в большей степени, чем на продукцию

- замена индивидуального вознаграждения на групповое

Ф. Лайкерт разрабатывал «идеальную организацию управления на предприятии»

6 основных принципов:

- стиль управления: доверие к подчиненным и уверенность в них

- мотивация основана на стремлении руководителя вовлекать работника в активную работу

- коммуникации: потоки информации направлены во все стороны и распределяются в необходимом объеме между всем персоналом

- принятие решений: решения утверждаются на всех уровнях организации

- цели организации устанавливаются путем группового обсуждения, таким образом снимается противодействие к достижению этих целей

- контроль сконцентрирован не в едином центре, а на всех уровнях организации, имеется самоконтроль

3. Теории человеческих ресурсов

Теории человеческих ресурсов являются современными. (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор)

Постулаты теорий

Труд для большинства индивидов приносит удовольствие. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному самоконтролю, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают.

Задачи руководителей организации

Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Он должен способствовать полному участию в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

Ожидаемые результаты

Факт роста влияния, самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы.

Представители теории человеческих ресурсов первыми обосновали роль мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Положительная мотивация работника – главный фактор успешного выполнения работы.

4. подходы к управлению человеческими ресурсами: рационалистический и гуманистический

В управлении человеческими ресурсами можно выделить два основных подхода.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.