
- •27. Принципы и оценка эффективности pr-деятельности
- •Пирамидальная модель Дж. Макнамары
- •Модель г. Тульчинского
- •Методика «определения в эквиваленте рекламных затрат» (eav)
- •Оценка промежуточных результатов
- •28. Коммуникационный аудит. Оценка читаемости и читабельности.
- •30. Мультифакторные коммуникации бизнеса
- •31. Основные технологии коммерческих коммуникаций.
- •32. Коммуникации в гос. Секторе. Пропаганда, соц. Реклама и пр.
- •33. На федеральном уровне.
- •34. Особенности комм.Менеджмента в междунар. Деят
- •35. На региональном уровне.
- •37. Управление комм. В общественных организ
- •38. Управление комм. В сфере политики.
- •39. Понятие антикризисного менеджмента
- •40. Алгоритм работы с коммуникациями в ходе кризиса
- •41. Стратегии реагирования на коммуникационный кризис
- •42. Работа с персоналом в кризисных ситуациях, разрешение конфликтов в рабочих коллективах.
- •43. Понятие об управленческой рефлексии
- •44. Личность менеджера как условие успешного управления
- •45. Основные принципы самоорганизации
- •46. Специфики коммуникаций малых групп
- •47. Корпоративная культура как инструмент стратегического управление коллективом
- •48. Средства корпоративного информирования
- •49. Особенности коммуникационного менеджмента при подборе сотрудников, адаптции, повышении, увольнении
- •50. Этнопсихологические особенности управления в многонациональных коллективах
- •51. Оценка эффективности управление персоналом
- •52. Специфика работы со сми
- •53. Специфика работы с виртуальными средствами коммуникации
- •54. Управление рекламными коммуникациями
- •55. Управление маркетинговыми коммуникациями
42. Работа с персоналом в кризисных ситуациях, разрешение конфликтов в рабочих коллективах.
Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.
Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.
На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.
К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:
·отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;
·неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;
·недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;
·нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;
·необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.
В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:
1) фаза предконфликта– период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;
2) фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3) фаза- постконфликтная ситуация.Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.
Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии
должно стать одной из приоритетных задач антикризисных
программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в
условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между
трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством
глубокого кризиса системы управления персоналом
43. Понятие об управленческой рефлексии
В управленческой деятельности базовым процессом является рефлексия, рефлектирующее мышление, завершающаяся разработанным управленческим решением, опираясь на которое происходит снабжение исполнительской деятельности ресурсами, контроль и коррекция в процессе реализации решения. Поэтому освоение культуры рефлексии, внедрение рефлексивных процедур в процессы разработки и принятия управленческих решений, создает предпосылки для резкого усовершенствования, качественного роста самой управленческой деятельности.
Рефлексия – (от позднелат. reflexio – обращение назад) каузальная (причинно-следственная) совокупность процессов коррекции (переопределения) способа действия при затруднении в деятельности, общении, коммуникации или мышлении.
Понятие рефлексии оформилось из прототипов в философии, благодаря полемике Локка и Лейбница, и первоначально означало процесс размышления индивида о происходящем в его собственном сознании. Рефлексия – это наблюдение, которому ум подвергает свою деятельность и способ ее проявления, вследствие чего в разуме возникает идея этой деятельности (Локк). Рефлексия это не что иное, как внимание, направленное на то, что заключено в нас (Лейбниц). Представление о рефлексии является одним из важнейших в обосновании философского анализа знания, и активно разрабатывалось в немецкой классической философии Кантом, Фихте, Гегелем, который определял рефлексию в рамках общей картины функционирования и развития духа.
Рефлексия имеет большое значение для человека в любой деятельности. Но особую роль она играет в сложной интеллектуальной работе и в тех ее видах, которые характеризуются сложным межличностным и групповым взаимодействием. К ним, бесспорно, относится управленческая деятельность. Поэтому менеджер должен обладать высокими способностями как интеллектуальной, так и социальной рефлексии.
Способности руководителя к рефлексии наиболее полно проявляются в следующих видах профессиональной деятельности:
Ø оценке производственной ситуации, в том числе поведения других людей;
Ø определении, постановке, выборе цели;
Ø анализе производственных проблем, принятии решений;
Ø определении отношений и действий в межличностном или групповом взаимодействии, а также выборе стратегии и тактики организационного поведения в целом;
Ø оценке и объяснении своего служебного положения.
Поводом для запуска рефлексивных процессов выступает затруднение, остановка в процессе деятельности, а результатом рефлексии становится способ преодоления затруднения, как возможность продолжения деятельности в развитом, усовершенствованном состоянии. Ситуация затруднения в системе деятельностей порождает возможность не реализации общего заказа и, в первоначальном варианте, дискуссию по этому поводу, содержанием которой становится поиск ответа на тривиальный вопрос: “Что делать?”. Необходимость формулирования предписывающего ответа на этот вопрос в дискуссии, вынуждает разбираться с ситуацией, искать причину возникновения затруднения и договариваться о нейтрализующем её способе действия. Этими процессами и вводится простейшая, диалоговая форма рефлексии, сначала внешняя (обсуждение партнеров), а затем при развитии формируется ее внутренний мыслительный аналог (обсуждение с самим собой или с воображаемым партнером). При этом оформляются три исходные составляющие структуры рефлексии:
исследовательская – отвечающая за реконструкцию ситуации;
критическая (проблематизирующая) – выявляющая причину затруднения;
нормирования (вырабатывающая решение) – создающая новый способ действия.