2. Організаційна структура як результат організаційної діяльності. Ступінь складності, ступінь формалізації, ступінь централізації

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації має забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія «структура» відображає будову та внутрішню форму системи. Зв’язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури — невід’ємний атрибут усіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія «структура» означає відносно стійкі зв’язки, що існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню сталого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо декілька з них.

1. Структура, що відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, які функціонують для досягнення визначеної мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням глобальної мети.

2. Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

• канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

• інформацію, яка передається цими каналами.

3. Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління в їх взаємозв’язку.

Ланка управління — відокремлений орган, наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному ступені ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

4. Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління організацією.

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

• склад та структура функцій управління;

• кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

• професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

• склад самостійних структурних підрозділів;

• кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

• інформаційні зв’язки.

Отже, кожне з визначень робить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством. Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва. Для цього організаційна структура має відповідати певним вимогам:

• адаптивність;

• гнучкість, динамізм;

• адекватність;

• спеціалізація;

• оптимальність;

• оперативність;

• надійність;

• економічність;

• простота

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується також об’єкта і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

• розмір виробничої діяльності фірми;

• виробничий профіль фірми;

• характер продукції, що виробляється, та технології її виробництва;

• сфера інтересів фірми;

• масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення;

• характер об’єднання.

При департаменталізації (процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями або секторами) велике значення набуває питання про те, як розподілити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які задачі має вирішувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації — це поділ робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічної структури повинні прийматися найважливіші рішення,— справа вищого керівництва організації. Це визначає форму організаційної структури та ефективність управлінських рішень.

Керівник повинен делегувати підлеглому, принаймні, такий обсяг повноважень, який потрібен останньому для вирішення поставлених перед ним задач. Крім того, якщо норма керованості стає занадто високою, лінійні повноваження мають бути делеговані та введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації.

Існує багато способів делегування повноважень залежно від того, які конкретні рішення необхідно приймати.

Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.

Децентралізовані організації — це такі організації, в яких повноваження розподілено по нижчих рівнях управління. У дуже децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних областях діяльності.

На практиці, однак, не зустрічається повністю централізованих або децентралізованих організацій. Такі організації являють собою лише граничні точки певного континуума, між якими розташовуються всі відомі типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де більша частина (якщо не всі) повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, залишається на вищому рівні управління, до організації, де більша частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівням управління. Різниця міститься лише у відносному ступені делегування прав та повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованою або децентралізованою лише у порівнянні з іншими організаціями або порівняно з собою самою, але в інші періоди.

Зрозуміти, наскільки дана організація централізована порівняно з іншими, можна, визначивши такі її характеристики:

1. Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління.

2. Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях.

3. Наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях.

4. Обсяг контролю за роботою підлеглих.

У рамках однієї й тієї самої організації одні відділи можуть бути більш централізованими, ніж інші.

Говорячи про той чи інший ступінь централізації або децентралізації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівням управління своїх повноважень з прийняття найважливіших рішень в таких областях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг та питання, пов’язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть в дуже децентралізованих організаціях вище керівництво залишає за собою право виносити рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і задач організації, стратегічне планування,. формування політики в різних областях, колективні угоди з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської системи фірми.

Хоча в організаціях з дуже децентралізованими структурами повноваження приймати рішення мають делегуватися керівництву середньої ланки, найважливіші рішення у великих фірмах все одно приймаються тільки службовцями, що обіймають достатньо високі посади, на рівні не нижчому від керівництва відділом. Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.

Подібно до всіх процесів управління, у проектуванні організації існує тільки найбільш відповідний до даної ситуації спосіб. Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми та внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно повинні різнитися й їх структури. Інший важливий фактор проектування організації пов’язаний з її інтеграцією або, як її часто називають, координацією. Інтеграція — це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації для реалізації її задач і цілей.

Для достатньо ефективного інтегрування організації керівництво вищої ланки повинне постійно мати на увазі загальні цілі організації і так само постійно нагадувати всім співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних цілях. Абсолютно недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник будуть працювати ефективно самі по собі. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему. Так само, як наш мозок не зможе нормально працювати, якщо легені не будуть поглинати кисень, так і «здоров’я» організації загалом буде страждати, якщо один чи два підрозділи не будуть достатньо ефективно інтегровані в її загальну структуру.