5. Реалізація стратегії

Реалізація перетворює стратегічний план на дію. Успішна реалізація плану вимагає довгострокових і короткострокових програм, політики, процедур та правил. Вона також передбачає інтеграцію стратегічного плану в структуру організації через бюджет та управління її цілями. Суттєве значення має постійна оцінка реалізації плану для визначення його правильності та виявлення проблем.

Подібно до того, як керівництво виробляє короткострокові цілі, що узгоджуються з довгостроковими та полегшують їх досягнення, воно також часто має розробляти короткострокові плани, що узгоджуються з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називаються тактикою. Деякі характеристики тактичних планів:

1. Тактику розробляють у розвиток стратегії.

2. У той час коли стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється на рівні керівництва середньої ланки.

3. Тактику розраховано на більш короткий термін часу, ніж стратегію.

4. У той час, коли результати стратегії не можуть бути повністю виявлені протягом декількох років, тактичні результати, як правило, проявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Після складання довгострокових та тактичних планів керівництво повинно приступити до розробки додаткових орієнтирів з метою запобігання дезорієнтації і неправильному тлумаченню цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Політика являє собою загальну інструкцію для дій та прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.

Політика, зазвичай, формується вищими керівниками на довгий період часу. Вона направляє дію на досягнення мети та виконання задачі. Вона пояснює, яким чином мають досягатися цілі, визначаючи орієнтири, яких потрібно додержуватися.

Її призначено для збереження сталості цілей, а також для запобігання прийняттю короткозорих рішень, основаних на вимогах даного моменту.

Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що сталося у минулому, може допомогти попередити помилку.

Процедура описує дії, які потрібно вживати в конкретній ситуації.

За суттю процедура являє собою запрограмоване рішення.

Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може визнати за необхідне повністю виключити будь-яку свободу вибору. Коли потрібен високий рівень підлеглості, керівники використовують правила. Коли керівництво хоче обмежити дії співробітників з метою гарантування виконання конкретних дій конкретними способами, воно складає правила.

Правило точно визначає, що має бути зробленим у специфічній одиничній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне та обмежене питання. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність декількох пов’язаних між собою дій.

Двома широко використовуваними управлінськими інструментами, корисними для забезпечення високого ступеня узгодженості, є бюджети та управління за цілями.

Однією з основних задач планування є по можливості найбільш ефективний розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, які стосуються використання ресурсів за напрямами і які, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей.

З метою вирішення питання, які процедури наявні, керівники використовують бюджети.

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, що вимірюються у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно.

Бюджети являють собою найбільш широко вживані компоненти формального планування.

Для ефективності контролю його слід тісно пов’язати з плануванням. Таке поєднання буде суттєвим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Регулярним методом управління, який володіє потенційними можливостями об’єднати планування та контроль у складній області людських ресурсів, є управління за цілями. Крім того, — ще й спосіб мотивації, який допомагає подолати деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника. Основна увага приділяється намаганням передбачити майбутнє та вплинути на нього, а не реагувати та діяти заднім числом.

Оцінка стратегіїОцінка стратегії провадиться шляхом зрівняння результатів роботи за цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв’язку для корегування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка провадиться системно і безперервно. Належним чином розроблений процес має охоплювати всі рівні — зверху донизу. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п’ять питань:

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями організації?

2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?

3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4. Чи бере до уваги стратегія зовнішні загрози та можливості?

5. Чи є ця стратегія найкращим способом застосування ресурсів фірми?

Тема 6. Організація як функція управління

Ключові терміни: структура, делегування, департаменталізація, централізовані організації, повноваження, влада, відповідальність, скалярний ланцюг, адміністративний апарат, штабні повноваження, посада, бюрократичні структури, адаптивні організаційні структури, норма керованості.

План:

1. Сутність функції організації та її місце в системі управління. Поняття організаційної діяльності

2. Організаційна структура як результат організаційної діяльності. Ступінь централізації організацій.

3. Делегування повноважень. Елементи процесу делегування. Типи повноважень: лінійні, штабні, функціональні.

4. Типи організаційних структур управління виробництвом, їх особливості.

5. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.