21. Полномочия: понятие, концепции. Линейные полномочия.

Полномочия-это огранич-е право исп-ть русурсы орг-ции для выполн-я делег-ных задач.

Сущ 2 концепции полномочий:1)классич(полномочия это узакон-е право приним-ть решения и отдавать приказы подчин-м отимени фирмы);2)конц принятия полномочий(была разраб Честером Бернардом. Полном-я это инф-я на основе кот участник орг-ии направляет свои действия и определяет что он обязан или не обязан делать в рамках достиж-я цели орг-ии).

В любой орг-ции выделяют 2 типа взаимосвязей: линейную и штабную. Соотв-нно выдел 2 типа полномочий: лин и штабн.

Линейные полномочия – это полн-я кот передаются непосред-нно от начальника к подчин-му и далее к др подчин-му.Рук-ль облад-ий лин полном-ми имеет право принимать решения и сам-но действовать в опред вопросах без согласования с др рук-ми, но в опред пределах. Делег-е лин полномочий создает иерархию уровней управления орг-ей. Этот процесс наз скалярным , а полученная иерархия наз скаляр-й цепью. Скаляр-й принцип ДЖ. Муни: чем четче линия полномочий от высшего должностн-го лица на П до любого подчиненного, тем более эфективен процесс принятия решений и комуникации в масштабах всего П.

22. Штабные полномочия и их разновидности.

Штаб-это эл-т орг-ции кот способствует максимально ээффект-му осущ-нию лин ф-ций. Суть штабных полномочий закл в их совещательном характере. Если ф-ция лин-ого рук-ля – это действие, то штабных рук-лей – обдумывание этих действий. Все свои предложения они передают вверх по служебной лестнице и если их предлож-е реализуется, то под рук-вом линейного рук-ля, несущего за это ответственность. Штабной аппарат бывает 2 видов: консультативный и обслуживающий. Осн виды штабных полномочий:1)рекомендательный(их выполняет консультативный аппарат и они не обязательны для исполнения лин рук-лями , это порождает конфликты);2)обязат-е согласования(когда устанавл-ся порядок учета линией точки зрения штаба);3)паралельные(их целью явл установление системы контроля для уровновешивания власти и предотвращения ошибок рук-ва. Это достигается посредствам расширения полномочий штабного аппарата давая ему право отклонить решение рук-ля);4)функциональные(озная-ет делег-е конкр лицу или подразделению права контроля за опред действиями др подразделений).

23.Основные направления эфективного распределения полномочий в орг-ции.

Эффект-е распред полномочий в орг-ции достиг-ся за счет:1) квалифицир-ой орг-ции взаимодействий линии и штаба(довести до всех управл-х и подчин-х конкретные цели их деят-сти и то, в каком качестве они выступают; определ форму и способы учета лин-ми рук-ми точки зрения штаба; обеспечить штабное подразделение необходимой инф-ей для того, чтобы устранить их мышление в «вакууме»; требовать полноту и завершенность в работе штаба; рук-ль должен обеспечить нормальные межличностные отношения между лин-ми и штабными рук-ми);2)четкого построения линии(соблюдение принципа единоначалия; ограничение нормы управляемости –это кол-во работников кот могут непосредс подчин-ся одному рук-лю).

Факторы оказыв-щие влияние на диапазон контроля:объем инструктажа необх-ого подчин-му; степень сходства или различия задач подчин-ого; исп-е объективных норм оценки выполненной работы; темпы изменения в орг-ции; личные качества рук-ля.

Переменные, кот опред диапазон контроля: географическ близость подчин-х; комплексность ф-ций; степень координации с деят-стью др подразделений.

24. Организационная структура управления предприятием: сущность, назначение. Концепция рациональной бюрократии как теоретическая модель организационной структуры управления. Департаментализация. ОСУ- упорядоченная совокупность задач,ролей, полномоч и ответственности по средствам кот раздел и координир деятельность людей и подраздел для достиж цели О. Игорь Ансофф указывает 2 важных стимула эволюции ОСУ: 1. Усложнившееся среда функциониров П.; 2. Прогрессирующие накопление критических факторов успеха. Элементы ОС: -звенья(блоки),подраздел,отделы; -уровни; -связи. Создание ОСУ предпол распредел работы среди работников и подраздел и координац их деятельности. ОСУ – незастывшая форма, ей присуща изменчивость. Разработ Ансоффом концепц «реакция фирмы» обуславлив построен и эволюц ОСУ. Он выделил 5типов реакции фирмы на рынке:1)пр-ная реакция;2)конкурентная реакция;3)инновац-ая реакц;4)креатив реакц; административ реакц. В основе создан первых ОСУ лежит концепц рационал бюрократии,кот была сформулиров Вебером в нач 20в. Вебер предложил бюрократию как некую норматив модель-идеал, к достиж кот О. должна стремиться. Принципы рационал бюрократии: 1.четкое раздел труда,что приводит к высокому уровню специализации; 2.четко разработ иерархия полномочий с ясно установл границами ответственности; 3.отбор и расстановка кадров на основе заслуг квалифик, защищенность служащих; 4.организ управлен по четко сформулиров правилам и процедурам; 5.духформальной обезличенности,с кот официал лица выполн свои обязанности. Отрицат хар-ки бюрократии: -неспособность к инновац; -отсутствие достаточной мотивации; - преувелич значимости стандартизиров правил,норм и процедур обеспечив выполн задачи. Для того,чтобы учесть различия конкретных О. при построен ОСУ использ сис-му департаментализации – это понятие означ процесс делен О. на отдел блоки или выделен внутри О. функционал.-обособленных групп работников. В результат возник различ конкретные виды ОСУ. В зависим от признаков и критериев раздел О. на блоки принято различать: функ-ную,территориальную, пр-ную, проектную и смешанную формы департаментализации.

25. Функциональные организационные структуры управления: понятие, назначение, преимущества и недостатки, область применения. ФОС предполагае деление О. на отдельные элементы в соотв. с ф-ми кот они выполн. Основным принципом её формиров явл объединение однородных видов,пр-ных или управленч работ. В рамках задач выдел ф-ции,а по ним созд отделы. Основ причина выдел подраздел по ф-циям – макс использовать преимущество специализации и не допускать перегрузки руководства. Преимущества ФОС: 1) минимизация управленч издержек за счет локализации ф-ций,т.к. уменьш дублирование полномочий и потреблен ресурсов в функционал областях; 2) поощрение узкой профессионал специализации работников,что упрощ проф подготовку; 3) улучшение координац в рамках каждой ф-ции,что способствует повыш ответственности высшего управленч персонала за конеч результаты выполн определ ф-ции; 4) простота формирования и простота понимания сотрудниками. Недостатки ФОС: 1. Отделы м.б. больше заинтересов в реализации своих целей,а не общих целей О.; 2. В большой О. цель команд м.б. слишком длинной,а это усложняет управление и конторь; 3. Большая ответственность ложится на высшего руководителя,т.к общая цель видна только ему. ФОС целесообразно использ в О. кот выпускают относит ограниченную номенклатуру прод-ции, действуют в стабильных условиях требующих решения стандартных управленч задач.