27. Способы управления организацией

Любая организация представляет собой сложную систему. Несмотря на все многообразие типов, и видов организаций, различную специфику их деятельности, на управление ими распространяются общие законы менеджмента. Важным элементом управления организацией является формализация. Под ней понимается разработка менеджментом и закрепление в официальных документах формальных правил, процедур, инструкций, описаний работ. В соответствии с такими документами в дальнейшем осуществляется управление и контроль за деятельностью сотрудников. Эти документы распределяют ответственность и полномочия в фирме. Рациональность и полезность нормативной документации очевидны. Но здесь важно не «переборщить». Поэтому современный менеджмент организаций стремится к уменьшению нормативных документов. Это благоприятствует повышению гибкости в работе, ускорению реакций на те или иные изменения. Для достижения организацией успеха, ею надо эффективно управлять. Одним из важнейших аспектов менеджмента являются способы управления организацией. Весь спектр современных способов можно разместить между двумя крайними по сущности позициями – реактивного либо целевого управления. Реактивное управление является ответной реакцией менеджеров на текущие события и явления. Целевое управление сеть активное влияние менеджеров на все элементы фирмы для успешной реализации ее цели. По целям влияния различают следующие способы управления: организационно-стабилизирующего, организационно-технологического и организационно-распорядительного воздействия. Организационно-стабилизирующее воздействие направлено на создание условий для совместной деятельности людей в фирме. Это распределение функций, полномочий, обязанностей, ответственности, установление порядка служебных отношений. Организационно-технологическое воздействие применяют для установления рациональной технологии взаимодействия подразделений и служб. Организационно-распорядительное воздействие используется для управления текущими процессами производства, снабжения, сбыта и др.

28. Внутренняя среда организации: основные элементы, высокие и плоские структуры, нормы управляемости, виды технологий

Внутренняя среда организации – это совокупность материальных и нематериальных явлений, отличающих ее от других организаций.

Основные элементы: структура, технологии, корпоративная культура и психологический климат.

Структура организации – совокупность ее составных частей и взаимодействие между ними. В теории менеджмента рассматриваются классические и современные виды структур. Классические: функциональная, дивизиональная и матричная.

Функциональная структура – это деление организации на части по видам деятельности (функциям). Функциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы производится на основе близости профессий, компетенций и использования ресурсов, т.е. каждый тип функциональной деятельности имеет отношение к специфическим, используемым для решения организационных задач ресурсам. При функциональной структуре каждый из основных отделов фирмы относится к ее главной деятельности как к единому целому.

Достоинства	Недостатки
*Эффективное использование ресурсов *Углубление специализации *Карьерный и профессиональный рост кадров *Внимание со стороны топ-менеджмента фирмы *Высокая степень обмена идеями и координации	*Замедленная реакция на изменения среды *Слабые взаимосвязи между отделами *Проблемы с общим обучением кадров *Замедленность решений из-за согласований *Проблемы с распределением ответственности

Дивизиональная структура – это деление организации на самодостаточные подразделения (дивизионы) по видам выпускаемой продукции. Не случайно поэтому, дивизиональные структуры иногда называют продуктовыми. В дивизиональной структуре, в отличие от функциональной, разработчики и дизайнеры, например, имеются во всех подразделениях. Они работают каждый над своей продукцией. Таким образом, происходит дублирование профессиональных групп. Дивизиональная структура лучше всего подходит крупным компаниям, т.к. они состоят из достаточно самостоятельных бизнес-подразделений.

Достоинства	Недостатки
* Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения * Акцент на запросы потребителей и качество товара * Высокая координация внутри подразделений * Четкое разделение ответственности внутри подразделений * Развитие навыков общего руководства	* Дублирование ресурсов в подразделениях * Невысокие специализация и техническое развитие * Слабая координация между подразделениями * Ограничение контроля со стороны топ-менеджмента * Конкуренция за корпоративные ресурсы

Матричные структуры – это сосуществование функциональных и дивизиональных, перекрывающих друг друга командных цепочек и товарных линий. Сотрудники подотчетны сразу двум начальникам (двойное подчинение). Обычно иерархии властных полномочий направлены так: функциональная – вертикально, дивизиональная – горизонтально. Эффективность м.с. зависит от действий менеджеров, призванных играть в ней ключевые роли. Матричный руководитель – это менеджер товарной линии или функциональный менеджер. Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы. Высший руководитель (генеральный директор) отвечает за всю матрицу в целом. Матричная структура нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий. Матричный менеджер имеет в своем подчинении только «половину» каждого работника. Поэтому он должен постоянно консультироваться со своим коллегой с другой стороны матрицы. А это обозначает необходимость совместных заседаний и дискуссий.

Достоинства	Недостатки
* Гибкость и адекватность к изменениям среды * Эффективное использование ресурсов * Развитие общей подготовки менеджеров * Обогащение содержания рабочих заданий * Кооперация между смежными функциями	* Возможность противоречий между сторонами матрицы * Путаница из-за двойного подчинения * Привелирование совещаний над делами * Необходимость регулирования психологического климата * Вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Если предприятие выпускает несколько различных продуктов (услуг), вполне целесообразно перейти к матричной структуре.

виды современных структур организаций: командные и сетевые структуры. Командная структура – это деление персонала на рабочие и управленческие группы. Команды пронизывают все уровни от генеральной дирекции до производственных участков, т.е. к.с. серьезно повышает вовлеченность персонала в процесс труда, гибкость и адаптивность фирмы к динамике среды. Команды могут быть целевые и многофункциональные, временные и постоянные, исследовательские и производственные, рабочие и управленческие. Многофункциональные команды включают в себя работников различных функциональных отделов, берущих на себя ответственность за несколько функций, переданных в их компетенцию. Постоянные команды – это рабочие группы, действующие как формальные отделы. команды состоят из 20 – 30 работников, за каждым их которых закреплены определенные функции. Командная работа оказалась настолько эффективной, что активно потеснила все другие формы организации труда.

Сетевая структура – это деление компании на самостоятельные подразделения- фирмы по завершенным видам деятельности. Центральное место в орг-ции занимает брокер (посредник). Он поддерживает посредством телекоммуникаций связи с другими подразделениями-фирмами, которые осуществляют «жизненные» функции. Подразделения фирмы полностью независимы, могут быть размещены в любой точке земного шара. Услуги брокера они оплачивают по контракту, из прибыли.

Достоинства	Недостатки
* Конкурентоспособность на мировом уровне * Высокий уровень удовлетворения труда * Сокращение потребности в менеджерах	* Возможность ухода отдельных фирм * Низкая лояльность сотрудников * Отсутствие возможности непосредственного контроля

Сетевая организация обычно имеет 2 – 3 уровня иерархии. В тоже время, банкротство или невыполнение контракта одной из фирм сети парализует деятельность всей организации.

Структуры организаций делятся на высокие и плоские. Высокая структура – это такая, которая имеет более трех уровней иерархии. Плоская структура имеет лишь 2-3 уровня иерархии.

Число уровней иерархии в структуре прямо зависит от нормы управляемости - числа сотрудников, непосредственно подчиненных одному менеджеру. Это число зависит от ряда факторов: квалификации и опыта персонала, сложности работы, стабильности либо динамичности рабочих заданий, влиянии побочных факторов и др. Для высокой управленческой структуры характерна низкая норма управляемости и большое число уровней управления. Плоская структура может быть реализована, если и менеджеры, и специалисты обладают высокой квалификацией и достаточным опытом работы.

Менеджмент организации может быть также охарактеризован степенью централизации - сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне иерархии. Децентрализация управления – это передача значительной части властных полномочий на средние и нижние уровни иерархии. Передача прав в принятии решений от высших менеджеров к низшим называется делегированием полномочий.

Вторым элементом внутренней среды (после структуры) являются ее технологии- это способ преобразования исходного материала в продукцию. Основные виды: низкие, интенсивные, высокие и промежуточные. Низкие (производственные) технологии – это способы изготовления путем обработки. При этом внутренняя структура исходного материала не затрагивается, меняется лишь его форма. Интенсивные технологии – это способы преобразования исходного материала в новое качество. Как и при низких технологиях, внутренняя структура исходного материала здесь не меняется. Однако в процессе обработки он приобретает новое качество. Высокие (нано-) технологии – это способы преобразования внутренней структуры исходного материала. Изменения происходят на уровне микрочастиц, вплоть до молекул. высокие технологии обладают огромным преимуществом перед низкими. Однако уровень развития мировой науки еще не позволяет массово перейти к высоким технологиям. Кроме того, переход к высоким технологиям прямо зависит от уровня экономического развития страны, наличия современного оборудования, образования и квалификации трудовых ресурсов. Для стран «третьего мира» и с переходной экономикой сложно осваивать высокие технологии. Препятствия: отсутствие специалистов и квалифицированных рабочих, различные внутренние и внешние факторы организаций. Для этого Шумахер предложил Промежуточные технологии – лучшее, что достигнуто в низких технологиях в сочетании с интенсивными и с включением элементов высоких. Такие технологии позволяют «третьим» странам постепенно накапливать опыт и наращивать долю высоких технологий в своих экономиках.

Третий и четвертый элементы внутренней среды организации – сначала психологический климат, а затем корпоративная культура.