20.2. Виробничий менеджмент. Місце та специфіка виробничого менеджменту міжнародної фірми

Завдання для всіх підрозділів менеджменту міжнародної фірми полягає в тому, щоб добитися поставленої мети якомога ефективніше і продуктивніше, ніж її конкуренти. Продуктивність пронизує весь управлінський процес. Але найбільше вплив на продуктивність проявляється в трьох галузях управління: інноваціями, безпосередніми операціями (виробничою діяльністю) та трудовими ресурсами. Виробничий менеджмент охоплює ці три тісно взаємопов'язані галузі управління фірмою.

Основна мета виробничого менеджменту полягає в тому, щоб ефективно й економно забезпечити за допомогою виробництва перетворення вихідних ресурсів у кінцевий продукт (чи послугу) для задоволення потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби є метою діяльності фірми - це є стратегічним рішенням вищого керівництва фірми, при якому повинні враховуватись дані з усіх функціональних галузей.

В галузі виробничої діяльності до стратегічних рішень відносяться рішення про те, як, коли і де виробляти товари чи надавати послуги, щоб підтримати конкурентоспроможність продукції, тобто залучати і зберігати споживачів.

Рішення цих завдань включає в себе такі моменти:

• розробку та реалізацію загальної стратегії і напрямків операційної діяльності фірми;

• розробку і впровадження операційної системи, що включає розробку виробничого процесу, рішення про місце розташування виробничих потужностей, проектування підприємства і продукту, введення стандартів і норм на виконання робіт;

• планування, контроль і забезпечення ефективності поточного функціонування операційної системи.

Ефективність операційної системи визначається як вартість виготовленої продукції (послуг), поділена на загальну величину витрат. Вона залежить від кількості продукції (послуг), відповідності її асортименту існуючому попитові, якості, своєчасності випуску продукції і доставлення її споживачеві, гнучкості виробничої системи при задоволенні вимог різних контингентів споживачів.

Стратегія виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність міжнародної фірми, має специфіку у порівнянні зі стратегією і методами, які застосовуються фірмами, що працюють на внутрішній ринок.

Справа в тому, що міжнародна фірма повинна погоджувати свої рішення про те, "як, коли і де" не лише з вітчизняними та світовими критеріями ефективності, нормами витрат, стандартами якості і дизайну тощо, й з специфічними умовами виробництва і станом ринку різних країн. Для міжнародного виробничого менеджменту критично важливого значення для підтримання світового конкурентного рівня продуктивності набувають такі чинники, як: а) оптимальне розміщення виробничих операцій; б) застосування адекватної технології; в) організація виробництва за принципом "точно вчасно" як умова лідерства за мінімумом витрат; г) комплексний контроль якості і комплексне профілактичне обслуговування; д) гнучке регулювання обсягу виробництва у відповідності з попитом; е) соціальна спрямованість управління трудовими ресурсами.

Стратегія ТНК з розміщення виробництва і збуту Фундаментальною передумовою ефективності виробництва ТНК є оптимальний вибір місцеперебування своїх підприємств-філій.

А відтак після прийняття рішення про цілі фірми, наступний крок у створенні операційної системи полягає в прийнятті рішень про місцезнаходження підприємств, розміри їх виробничих потужностей та технологічних параметрів. Для виробничого менеджменту ТНК схвалення рішення про місцеперебування підприємств має складний багаточинниковий характер. Щоб досягти оптимального розміщення виробничих операцій, необхідно оцінити різні країни, враховуючи численність чинників: ємкість ринку; джерела та транспортні витрати доставки матеріалів, які потрібні для операційної системи; кількість, якість та вартість трудових ресурсів, податкова політика і стимули, що пропонуються місцевими владами; порівняльні розміри мита на комплектуючі та готову продукцію; валютний ризик; репутація країни тощо.

ТНК діють у виключно складній системі поділу виробництва. Фірма може виготовляти або збирати компоненти в одній чи декількох країнах для ринків, що знаходяться в будь-якій частині світу. Вона може розгорнути виробництво в ряді країн для обслуговування їхніх ринків. Останнім часом у багатьох країнах зростає виробництво проміжної продукції типу комплектуючих виробів, які потім відвантажуються на термінові конвеєри інших країн, де продається виготовлена продукція (наприклад, автомобілі).

З таблиці видно, що компанії мають численність варіантів розміщення виробництва для обслуговування ринків у будь-якій частині світу. Наприклад, можливі такі варіанти розміщення джерел постачання:

перший варіант - організація виробництва комплектуючих там же, де здійснюється остаточне складання;

другий варіант - виробництво комплектуючих у країні базування, а складання - у країні ринку;

третій варіант - виробництво комплектуючих у різних країнах світу.

Цілком природно, що таке диверсифіковане розміщення виробництва вимагає високого рівня координації діяльності головної компанії і зв'язаних з нею компаній в різних країнах. Для кожного конкретного ринку виробничий менеджмент повинен вирішувати, де виготовляти комплектуючі, а де складати продукцію і на яких ринках її збувати. Ось один з варіантів стратегії "Форд Моторс Компані": складання автомобіля в Мексиці при використанні комплектуючих американських та мексиканських компаній і відвантаження їх у США та інші країни.

В принципі не існує універсального способу організації виробничого процесу ТНК. Це може бути стратегія "одиночного підприємства" ("одиночного джерела"), коли вся продукція експортується з країни базування фірми або виготовляється її філіями за рубежем, безпосередньо в країні ринку. Це може бути і стратегія створення численних підприємств з організацією виробничого взаємообміну. Прикладом такої стратегії є стратегія глобального розміщення виробництва і джерел постачання і принципу виробничого взаємообміну, використана фірмою "Форд" у виробництві моделі "Форд-ескорт" (для Європи): комплектуючі виготовляються на заводах в п'ятнадцяти країнах, а складання автомобілей - в Англії та Німеччині.

Як ми вже говорили, основними причинами зовнішнього розміщення джерел постачання є прагнення до зниження виробничих витрат і підвищення якості продукції. Особливо це стосується фірм, у яких вартість матеріалів становить значну частину виробничих витрат. Вирішуючи проблему зовнішнього розміщення джерел постачання, виробничий менеджмент повинен враховувати витрати і ступінь ризику такого розміщення в тій чи іншій країні, зв'язаних з протяжністю ліній постачання, завищенням рівня запасів, коливанням валютних курсів.

Протягом останніх років ефективним засобом підвищення конкуретоспроможності стало офшорне виробництво (виробництво за межами конкретної країни) в країнах з низькими виробничими витратами, головним чином, з низькою вартістю робочої сили, дешевизною деталей і комплектуючих і близькістю до великих ринків. Так, у 60-70-х роках офшорне виробництво стало швидко розвиватись в електроніці, коли фірми США і Західної Європи почали відкривати підприємства в Сінгапурі, на Тайвані, а потім в інших "дешевих" країнах Азії та Латинської Америки. Мексика стала одним з найбільших центрів офшорного виробництва для американських і японських фірм завдяки створенню "маквіладорської" промисловості. "Маквіладора" - це спосіб діяльності, в рамках якого американські комплектуючі безмитне завозяться до Мексики на складальні конвеєри, а готова продукція складається мексиканськими робітниками і реекспортується в США або інші країни за пільговими тарифами. Американські мита справляються лише з доданої в Мексиці вартості. Оскільки робоча сила в Мексиці дешева, додана вартість незначна. Аналогічні підприємства є і в країнах Карибського басейну: Коста-Ріці, Сальвадорі, Ямайці, Панамі та ін.

Адекватна технологія

Серед численних чинників (внутрішніх та зовнішніх) технологія нині справляє найбільший вплив на продуктивність.

Виробничий менеджмент міжнародної фірми повинен постійно шукати нові технічні й технологічні рішення, орієнтуючись на сучасні світові стандарти та рівні автоматизації, застосування робототехніки, комп'ютеризації виробництва. На найближчі 10-15 років великі компанії провідних країн світу обрали курс на створення виробничих систем нового покоління, котрі працюватимуть у режимі так званого нововведенського конвеєра. Суть цього курсу полягає в тому, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів; по-друге, на неухильне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції; по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на виготовлені вироби. Вважається, що реалізація такої стратегії дасть змогу забезпечити умови для різкого підвищення рівня конкурентоспроможності продукції. Однак ізольований розвиток техніко-технологічної бази є недостатнім для досягнення зростання ефективності операційної системи. Ефективністю операційної системи є не технологічний рівень сам по собі, а здатність компанії конкурувати на світовому ринку. Застосування найновішої технології як самоціль не є в сучасних умовах безумовною гарантією успіху в економічному суперництві. Надавтоматизація замість економії і зростання ефективності може стати однією з причин великих збитків. Наприклад, компанія "Дженерал Моторс", вклавши 600 млн. дол. у новий складальний завод, спробувала реалізувати своєрідну технократичну мрію: створити "завод майбутнього", де 260 роботів під керівництвом ЕОМ мали виконувати майже всі операції. Проте мрія обернулась катастрофою. Роботи весь час ламалися, системи працювали зовсім не так, як їх запрограмували. На цьому підприємстві виготовлялось 35 машин за годину замість 60 за планом. Один з керівників цієї компанії зауважив, що на 33 млрд. дол., котрі були витрачені на автоматизацію, за останні 6 років можна було б просто купити і "Тойоту", і "Хонду".

Практика показує, що нові технології конкурентоспроможні лише в тому випадку, якщо вони впроваджуються в міру (спільно) створення умов ефективного їх застосування. Наприклад, таких як вдосконалення форм і методів управління виробництвом, розвиток кадрового потенціалу з одночасним підвищенням кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника. В міжнародній конкуренції виграє той, хто оптимально поєднує вимоги прогресивної технології з потребами і вміннями робітників, які застосовують її. При негативному ставленні робітників до нової технології продуктивність не тільки не підвищується, й падає; Для досягнення успіху в міжнародному бізнесі технологія повинна бути не тільки економічною (тобто такою, що приводить до зниження вартості продукції), й соціальне адаптованою.

В теорії і практиці міжнародного менеджменту застосовується термін "адекватна технологія", що розуміється як технологія, оптимальна для того середовища, де її застосовують. Звичайно це поняття використовують для відзначення більш трудомісткої технології, ніж та, котра вважається рентабельною в промислово розвинутих країнах. Річ у тім, що спроби ТНК копіювати організаційні структури і застосовувану у себе технологію у своїх філіях за кордоном, особливо в країнах, що розвиваються, приховує в собі, як правило, небезпеку зниження ефективності виробництва.

По-перше, устаткування, яке замінює ручну працю і приносить економію витрат у країні, де рівень оплати праці високий, здатне викликати вищі витрати, ніж збереження трудомісткого виробництва в країнах з високим рівнем безробіття і низьким рівнем оплати праці. Через відмінності в рівнях кваліфікації і ставлення до праці компаніям може бути трохи вигідніше спрощувати трудові операції і використовувати устаткування, котре вважається морально застарілим у промислово розвинутій країні.

Якщо робітники не володіють достатньо високою кваліфікацією і почуттям відповідальності, то витрати на навчання та адміністративний контроль за якістю можуть перевищити вигоди від застосування нової технології.

По-друге, в країнах, де безробіття - основна соціальна та економічна проблема, рівень зайнятості є головним критерієм адекватності технології, що застосовується. В різних країнах складаються різні умови виробництва і відповідно різні пріоритети технологічної стратегії фірми. Так, на початку 90-х років фірма "Дженерал Моторс" зіткнулася з тим, що в Південній Кореї темпи зростання погодинної плати за працю значно перевищили середні в "Дженерал Моторс" і у світі. Це примусило спільне з "Дженерал Моторс" підприємство "Даеву" зробити акцент на скорочення трудовитрат шляхом автоматизації, що призвело до зниження прибутку. В Мексиці ж законодавство пов'язує саму можливість розширення виробництва із зростанням числа робочих місць на підприємствах фірми, внаслідок чого акцент робиться на збільшенні числа працюючих при одночасному зростанні трудомістких операцій.

Прикладом адекватної технології можуть слугувати гнучкі виробничі системи, розроблені японцями. Основна ідея використання таких систем полягає не в тому, щоб автоматизувати всі операції підряд, а використовувати автоматизоване устаткування там, де це технічно й економічно доцільно. Щоб обійти конкурентів, японські фірми спрямовують свої зусилля на те, щоб при переході на випуск дедалі більш досконалих у технічному відношенні виробів різко знизити технічну, технологічну та організаційну складність їх виготовлення. Вони розробляють таку технологію і таку організацію виробництва, котрі дозволяють виготовляти будь-які, навіть найскладніші вироби на основі стандартних, простих і легко керованих наборів операцій, здійснюваних на універсальному, гнучко і легко переналогаджуваному устаткуванні. Японський підхід до використання техніки і технології знаходить дедалі більше застосування на підприємствах ТНК.

Високі технології, як вважає Дж. Нейсбутт, автор "Мегатренда", є адекватними лише за умови, якщо їх застосування супроводжується гуманізацією, тобто компенсацією почуття розгубленості страху та відчуження, що викликаються складною технологією, особливим акцентом на індивідуалізацію та людські відносини. Чим вищий рівень технології, тим вищим має бути рівень індивідуалізації та гуманізації, необхідний для реалізації всіх можливостей людей і самої технології.

Наприклад, уже сьогодні, користуючись комп'ютерами для з'ясування всіх деталей потреб кожного працівника, організації можуть замість стандартного набору додаткових пільг розробляти окремі контракти з кожним службовцем, індивідуалізуючи набір додаткових пільг.

У США, наприклад, компанії "TRW", "Амерікен Ейрлайнз" пропонують своїм службовцям пільги за системою "самообслуговування в кафетерії", коли з певного пакета пільг кожний службовець сам відбирає слушні на певну суму. Винагорода є ефективнішим чинником мотивації праці, якщо людина при цьому має. можливості вибору.