Глава 20. Функціональна структура міжнародного менеджменту

Ключові поняття

Стратегія міжнародної фірми: глобальна мета (місія), напрямки; виробничий менеджмент міжнародної фірми: стратегія ТНК по розміщенню виробництва і збуту, адекватна технологія, управління запасами, управління трудовими ресурсами; менеджмент міжнародного маркетингу: вибір ринку, просування товару на зарубіжних ринках , ціноутворення; міжнародний фінансовий менеджмент: управління валютним ризиком, чинна капітальна політика, фінансування міжнародної торгівлі, капітальне бюджетування міжнародної фірми

20.1. Міжнародний менеджмент як система функцій

Підприємницька стратегія міжнародної фірми будується, виходячи з глобальної мети (місії). Вона має п'ять напрямків:

1. Стратегію в галузі досліджень і розвитку.

2. Операційну стратегію.

3. Маркетингову стратегію.

4. Фінансову стратегію.

5. Стратегію людських відносин.

У відповідності з цим виділяються три основні функції менеджменту: виробничий менеджмент, котрий охоплює перший, другий і п'ятий напрямок; маркетинг-менеджмент та фінансовий менеджмент.

В управлінні ТНК ці функції створюють систему, в якій усі функції - головні, рівнозначні і взаємообумовлені підсистеми (підрозділи) єдиної системи управління, котрі діють (повинні діяти) в інтересах організації в цілому. Лише функціонуючи як органічна система, в тісному взаємозв'язку та взаємозалежності, функціональні підрозділи можуть забезпечити досягнення не тільки часткових цілей і ефективної роботи окремих служб, але й глобальної цілі і конкурентоспроможності фірми в цілому.

Управління виробництвом покликане забезпечити ефективне функціонування виробничих систем для реалізації загальної мети фірми в заданих розмірах витрат і прибутку. Виробничий менеджмент пов'язаний з функцією пропозиції.

Маркетинг безпосередньо зв'язаний з функцією попиту, який визначає зміст виробничої діяльності фірми. Його місце як функції менеджменту визначається тим, що загальна стратегія забезпечення конкурентоспроможності фірми, а також стратегічні рішення в галузі виробничої та фінансової діяльності ухвалюються лише після ретельного аналізу потреб і самого продукту. Маркетинг повинен забезпечувати надійний прогноз попиту і реальні замовлення клієнтів на виходи операційної системи, інформувати виробництво про будь-які претензії споживачів щодо якості або строків поставок продукції. В ринковій економіці, вважає Лі Якокка, головне дійство відбувається у сфері збуту. В свою чергу маркетинг залежить від виробництва в частині інформації про наявність продукції і можливості своєчасного її виготовлення для задоволення попиту споживачів.

Функцією фінансового менеджменту є взаємопов'язування функцій попиту і пропозиції в рамках фінансів фірми. В його віданні знаходяться важелі фінансового регулювання, а також фінансовий облік і контроль, який дозволяє кожну операцію в компанії вимірювати в показниках прибутку і збитків і кожному менеджеру пред'являти попит за успіх або невдачу на довіреній йому ділянці.

У сфері капіталу в необхідних для розширення потужностей і підтримування поточної роботи, виробнича функція залежить від фінансової функції. Водночас для надання капіталів у потрібний час і в потрібних обсягах фінансова служба повинна отримати від виробничих підрозділів інформацію про плани виробництва і розвитку, їй також потрібні докладні поточні дані, щоб оплатити працю працівників, заплатити постачальникам, виставити рахунки споживачам, вести облік наявних матеріально-технічних запасів та фінансову звітність.

Такі залежності між функціями менеджменту, природно, можуть призводити до виникнення конфліктів. Служба маркетингу, наприклад, може скаржитись на те, що виробництво недостатньо гнучко реагує на неординарні запити клієнтури. Виробничники ж можуть звинувачувати службу маркетингу в тому, що вона обіцяє клієнтам усе, що тільки їм заманеться, без будь-якої перевірки можливостей виробництва. Виробництво, наприклад, потребує фондів для придбання нового устаткування, а фінансисти вважають, що капітали потрібно накопичити самим за рахунок зниження обсягу матеріально-технічних запасів. Ось як описує типові взаємини між фінансистами та маркетологами Лі Якокка. "За самою своєю природою, - пише він, - фінансисти аналітики прагнуть дотримуватись оборонних, консервативних, песимістичних позицій. По другий бік бар'єру виявляються хлопці зі сфери збуту і маркетингу - люди агресивні, ризикові, оптимістичні. Ці останні завжди говорять "давайте зробимо", тоді як "дріб'язкові люди" постій застерігають нас, що цього робити не варто. Будь-якій компанії необхідні обидві сторони такого управління, оскільки природна напруженість у взаєминах між цими двома групами створює свою відповідну систему взаємостримуючих і взаємозрівноважуючих сил.

Якщо "дріб'язкові люди" виявляють велику слабкість, компанії загрожує банкрутство. Але коли їх вплив є надмірним, компанія не зможе задовольнити ринковий попит або виявиться неконкурентоспроможною. Основними чинниками, котрі потенційно можуть бути причиною конфліктів між підсистемами менеджменту, є спільне користування ресурсами, взаємозв'язок завдань, відмінності цілей і сприйняття цінностей, несумісність характерів, погана комунікабельність. Для досягнення успіху в роботі необхідно, щоб управлінські підрозділи вміли вирішувати проблеми при врегулюванні конфліктів.

В попередній темі зміст функцій управління було розглянуто в плані розкриття суттєвої специфіки міжнародного менеджменту. В даній темі ми їх розглянемо у функціонально-практичному аспекті.