19.2. Специфіка зовнішнього середовища тнк: глобалізація господарських зв'язків та множинність специфічних національних ринків
З ситуаціями, які американці визначили словом "challenge" ("виклик" середовища буття), фірми, що працюють на світовий ринок, стикаються постійно, а відтак зміст понять "середовище", "чинники середовища", "ситуація" для міжнародного менеджменту не є абстрактним поняттям, а практичною необхідністю для ефективного виконання управлінських функцій в сьогоднішньому складному і швидкозмінному світі. Без знання ситуацій, тобто конкретного набору обставин (чинників зовнішнього і внутрішнього середовища організації) в даний момент і в конкретному місці, неможливо вибрати ефективні прийоми і методи управління, бо, як відомо, не існує єдиного "кращого" способу управління організацією. Найефективнішим методом управління в конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає даній ситуації, даному стану чинників внутрішнього і зовнішнього середовища. "Закон ситуації" проголошує, що "різні ситуації вимагають різних типів знань", що саме ситуація здебільшого визначає, які риси і навички потрібні керівникові.
В попередній темі ми розглянули специфіку таких чинників внутрішнього середовища ТНК, як цілі, структура, технологія і люди. Однак для ефективного управління транснаціональним бізнесом надто істотне значення має розуміння дії сил, що діють у глобальному зовнішньому оточенні.
ТНК як відкриті системи світового рівня обплутані багатьма зв'язками із зовнішнім світом, котрий для них є дуже складною суперечливою єдністю наднаціонального світогосподарського простору з його системою вимог і численними національними господарствами з унікальними умовами функціонування бізнесу. Двоїстість середовища буття ТНК є головним джерелом проблем для міжнародного менеджменту. Оскільки виробничі потужності ТНК розкидані по різних країнах, їхнє зовнішнє середовище характеризується підвищеною складністю, рухомістю і невизначеністю. З одного боку, господарську діяльність ТНК регулюють інтернаціональні витрати виробництва, світові ціни, світові стандарти якості та критерії ефективності виробництва, міжнародні правові та морально-етичні норми. Це примушує постійно й уважно стежити за кон'юнктурою світового ринку і прогнозувати її зміни. З іншого боку, міжнародний менеджмент повинен ретельно і детально вивчати національну специфіку середовища кожної країни базування, адже успіх фірми залежить від знання навколишнього локального середовища, що оточує його. Найчастіше міжнародний менеджмент стикається із значно більшим ступенем ризику і невизначеністю на світовому ринку через те, що він погано обізнаний з культурою, політичною та економічною ситуацією, інституційною структурою розподільчої мережі, потенційними конкурентами та їхніми діями, гарантіями та законністю посередників тощо в тій чи іншій країні. Практично встановлено і закріплено в теорії, що найбільшу помилку роблять ті керівники, котрі в своїй діяльності виходять з некоректної передумови про схожість ділової практики "вдома" і за кордоном. Менеджер-міжнародник повинен враховувати відмінності і постійно погоджувати свої рішення і дії зі специфікою іноземного середовища.
Очевидно, що фірми, які працюють у світогосподарському середовищі, повинні аналізувати стан економіки і тенденції її розвитку тих країн, в яких вони ведуть або мають намір вести справи: ВНП, рівень зарплати, транспортні витрати, обмінний курс, інфляція, ставки банківського відсотка, оподаткування, особливості конкурентної боротьби тощо. Необхідно враховувати, а отже, і знати закони та регулюючі акти з таких питань, як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення, порядок надання відомостей державним установам тощо. До початку виходу на ринок тієї чи іншої країни необхідно оцінювати політичні чинники, коригуючи прогнози в міру надходження нової інформації. Все це - важливі чинники зовнішнього середовища міжнародного бізнесу. Але центральне місце в міжнародному менеджменті відводиться розумінню і такого чинника, як культура - пануюча в суспільстві система цінностей, вірувань, звичаїв і переважаючих установок, вплив яких позначається на стилі повсякденного життя.
Наприклад, культуру США можна охарактеризувати як індивідуалістичну, матеріалістичну і орієнтовану на самоцінність часу. Водночас в Японії та Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду. Там підкорення і співробітництво важливіші від індивідуалізму. Американці поважають придбання, що символізує високий статус, в той же час у багатьох суспільствах незахідного типу значно більшим є інтерес до естетичної та духовної сторони буття. Без урахування особливостей такого роду жоден вид міжнародного бізнесу не може бути успішним.
Для менеджменту ТНК і міжнародних корпорацій проблеми етики мають першорядне значення. Для них системно-ситуаційний підхід рекомендує:
• розробку етичних нормативів, які застосовуються в усьому світі;
• врахування етичних питань при розробці стратегії;
• відхід із сумнівного ринку при виникненні великих невирішуваних етичних проблем;
• навчання етичної поведінки.
Встановлено, що саме проблеми людини, зумовлені роботою в умовах іншої культури, звичайно стають причиною невдач ТНК. Відтак, щоб досягти великого успіху, їм потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку, стиль ділової практики і керівництва.
Ми бачимо, наскільки різноманітними і складними є навіть основні чинники, які прямо або опосередковано впливають на міжнародний бізнес. Якщо випаде з поля зору менеджменту навіть один з чинників, не кажучи вже про взаємодію і чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, це може більш чи менш істотно вплинути на ефективність діяльності фірми.
Системно-ситуаційний підхід звертає увагу керівників основного суб'єкта міжнародного бізнесу на необхідність адаптивної організації управління, врахування його підприємницького характеру, інноваційності, маркетингової спрямованості, соціальної орієнтованості.
19.3. "Практична філософія" управління ТНК: адактивність; підприємницький характер; інноваційність; маркетингова спрямованість; соціальна орієнтованість Адаптація до вимог середовища - чинник конкурентоспроможності на світовому ринку
Сучасний міжнародний бізнес має бути здатним швидко адаптуватись до навколишнього середовища, іншими слова ми, володіти здатністю до оперативного реагування на зміни вимог середовища, запитів ринку. "Реагувати негайно! Діяти блискавично! Приймати рішення на місці", - так визначив суть адаптації засновник і керівник японської корпорації з виробництва електроніки "Омрон" К. Татеїсі. Без цього неможливий не лише успіх, й виживання фірми. Сповільнена реакція на кон'юнктуру світового ринку зменшує можливість поліпшити стару або створити нову конкурентоспроможну продукцію неминуче призводить до втрати позицій на ринку (покупця, замовника), що особливо небезпечно для міжнародного бізнесу через виключно гостру конкуренцію. Внаслідок цього виникає можливість банкрутства.
Адаптація охоплює всі дії стратегічного характеру, котрі поліпшують відносини організації з її оточенням. Це можуть бути зміни мети організації, випуск нової продукції, зміни в технології, організаційній структурі, управлінні і тощо. Стратегія фірми повинна бути пристосована до будь-яких змін середовища як сприятливих, так і небезпечних для неї. Таке пристосування називається здатністю і мистецтвом менеджменту відповісти на виклик (challenge)обставин.
Глобальний характер діяльності ТНК ставить перед ними проблему адаптації до умов і вимог світогосподарського середовища: до змін у світових стандартах технології і управління, якості та дизайну продукції і послуг, рівня світових витрат виробництва та ін. Водночас вони повинні пристосовуватись до місцевих умов багатьох країн кількох континентів, які часто істотно відрізняються між собою. Це вимагає поєднання універсальних форм і методів управління з такими, котрі діють ефективно в діапазоні конкретних умов різних країн.
Різне сприйняття норм права і поняття чесності (моральності) в практиці пристосування до специфічної ситуації можна проілюструвати таким прикладом. У США хабарі заборонені законом. "Підмащування" асоціюється з чимось брудним. Але в багатьох країнах світу хабарі місцевим урядовим чиновникам зарубіжними фірмами з метою "пришвидшити хід справи" широко практикуються. Враховуючи цей життєвий факт, Конгрес США ввів у закон про оподаткування застереження про вирахування подачок за кордоном із сум, що підлягають оподаткуванню, хоча такі виплати на території США залишаються незаконними, а відтак не підлягають звільненню від податку. Основним аргументом прийняття такого застереження стало те, що в деяких країнах хабар набув норми, що з введенням податкової пільги підприємства отримують єдиний стандарт на платежі іноземним урядовим чиновникам, який вирівнює їх конкурентні можливості, щоб не порушувати закон про корупції в справах із закордонними організаціями (їх визначили як "чайові"), котрі пришвидшують прийняття рішень або спрямовані на досягнення подібних цілей. Отже, як бачимо, міжнародний бізнес пристосовується і до таких особливостей місцевого господарського середовища. Але все має свою межу. Коли корупція проникає в усі шпарини суспільства, а побори є частиною економіки країни, економічна реальність стає непривабливою для поважних іноземних фірм, і, адекватно реагуючи на ситуацію, вони залишають цю країну.
Змінюються умови навколишнього середовища, і організація мусить відповідно до них адаптуватись. Але виникає питання, яким чином менеджмент визначає, коли повинен розпочатися процес адаптації. Відповідь проста. Контроль - ось те, що дозволяє зафіксувати зміни, що відбувались, виявити проблеми і внести корективи в діяльність фірми до того, як ці проблеми переростуть у кризу. За допомогою контролю керівництво визначає, чи правильним є рішення його і чи потребують вони певного коригування. Провідний теоретик у галузі управління П. Друкер вважає, що "контроль і визначення напрямку - це синоніми".
Функцією контролю є єдиний процес отримання інформації про будь-які зміни внутрішньої та зовнішньої ситуації, зіставлення досягнутих параметрів діяльності фірми з установленими стандартами (в тому числі світовими) і доведення отриманої інформації до тих осіб, котрі мають право виробити на її підтипі необхідні коригуючі дії.
В центрі уваги контролю мають бути як внутрішні, так зовнішні чинники навколишнього середовища. Інформація повинна вміщувати дані про успіхи і невдачі фірми і їхні причіпні, про кон'юнктуру світового ринку, про стан і перспективи ринків різних країн, про тенденції в змінах запитів суспільства, про дії конкурентів і про останні досягнення в галузі науки і техніки тощо. При цьому слід виділити відомості про зміни в тих чинниках, зовнішнього і внутрішнього середовища, в ареалі яких лежать причини, що перешкоджають реалізації цілей фірми, і про ті, які відображають загальну тенденцію (мегатенденцію) змін, що відбуваються в різних сферах світового співтовариства. Без цього фірма не зможе йти в ногу з часом і досягти стабільного розквіту, не зможе уникнути так званого "футуршоку".
Зіставлення певного кола показників і характеристик діяльності фірми є головною функцією контролю. Виявлені відносини сигналізують про необхідність удосконалювати діяльність фірми, адаптуючи її до нових вимог тих чи інших чинників середовища. Якщо інформація не дійде своєчасно до керівництпа, то наслідки можуть бути згубними.
Необхідність адаптаційних змін - питання, що стосується всіх організацій, але особливо активно й ефективно реагують на їх необхідність ТНК. Наведемо деякі приклади адаптаційних змін.
Так, у 1974 р. у відповідь на збільшення вартості палива гігант автоіндустрії "Дженерал Моторс" модернізував свої заводи, щоб збільшити виробництво автомобілів, що найекономніше витрачають паливо. Збільшення числа дешевих ресторанів швидкого обслуговування, таких як "Мак Дональдс" і "Бержер Юнг", примусило багато дрібних приватних ресторанів піти па зниження цін, зміну меню і пошук більш економічних технології приготування страви. Відтоді, як з'явилась постанова Департаменту юстиції США, що дозволяє виробництво і продаж телефонного устаткування фірмам, які конкурують з "Ей Ті енд Ті", ця корпорація продовжувала проводити в себе реорганізацію, щоб стати більш орієнтованою на маркетинг.
А ось як процес адаптаційних змін описаний у книзі К. Татеїсі "Вічний дух підприємництва". Аналізуючи інформацію про стан справ, керівництво японської компанії по виробництву електроніки "Омрон" виявило симптоми хвороби, що вразила компанію, і поставило діагноз: синдром великого бізнесу. Цей синдром виник як наслідок зростання компанії, що призводить до зниження реакції на запити ринку, обмежуючи потенціал розвитку фірми. Коротко цю "хворобу" можна назвати бюрократизацією управління. Ерозія здатностей до оперативного реагування на проблеми, що виникають, призвела до зниження ефективності діяльності фірми. Якщо "Омрон" в кінці 70-х років мав 40% на ринку устаткування управління, то менш ніж через 5 років - 37%.
ТІ То ж сталось? А сталося ось що: знизилась адаптивна спроможність фірми. Неухильно зменшувалось число замовників через уповільнену реакцію на їхні запити, зростав розрив між запитами замовника і можливостями поліпшити стару або створити нову продукцію. "В цьому з особливою наочністю, - пише К. Татеїсі, - виявився синдром великого бізнесу. Просто моторошно стає, коли думаєш, що трапилось би далі. Ми ніколи не встояли б на ногах. І якби втратили час і не вжили необхідних заходів, то виникла б небезпека банкрутства".
Компанія послідовними діями здолала недугу, що вразила її, вдавшись до докорінної корпоративної реорганізації. Кадзума Татеїсі поклав в основу менеджменту розвиток адаптивної здатності компанії до змін у навколишньому середовищі за допомогою: а) культивування "вічного духу підприємництва" та змагання; б) інновацій в технології (оволодіння технологіями "трьох К" та управлінні (децентралізація); в) посилення маркетингової спрямованості менеджменту; г) створення внутрішньої соціальної структури "Муцумі-Кай: гармонійна компанія". Але найголовніше, що допомогло корпорації "Омрон" не лише вистояти в конкурентній боротьбі на ринку електроніки, й добитися успіху і квітнути, полягає в тому, що її керівництву вдалось своєчасно помітити мегазрушення від суспільства промислового до суспільства інформатики, осідлати цю мегатенденцію і на вершині хвилі впевнено просуватися в майбутнє. До 90-х років міжнародна діяльність "Омрону" набула глобального характеру. За межами Японії (в Європі, Північній Америці та Азії та Океанії) діють 60 філій і субпідрядників корпорації.
В книзі "Американський менеджмент на порозі XXI століття" Дж. Грейсон і К. О'Делл, порівнюючи американський і японський менеджмент, відзначають, що одним із джерел більш високої конкуретоспроможності японських фірм є швидке пристосування до умов, що змінюються. Вони вважають, що однією з причин такої здатності швидко пристосовуватись до умов, що змінюються, є прагматичний підхід до життя, відсутність незмінної ідеології і сталих принципів. Тут немає "ізмів". Мораль японців не сприймає примітивної однозначності... Буддистська філософія говорить, що немає нічого постійного, що життя складається із змін... Здатність безперервно пристосовуватись до умов світового ринку, що змінюються, до змін у технології, до різних потрясінь є величезною перевагою японців, перевагою, що поступається за своїм значенням лише освіті.
Менеджмент організацій, що діють у світогосподарському середовищі, котре, як ми вже говорили, відзначається підвищеною складністю, рухомістю та нестійкістю, не може не бути підприємницьким.
Підприємницький менеджмент
Ви знаєте, що в теорії управління розрізняють поняття "бізнесмен" і "підприємець". Підприємець - це людина, яка бере на себе ризик, пов'язаний з організацією нового підприємства або розробкою нової ідеї, нової продукції, нового виду послуг, що пропонуються суспільству. Підприємець вишу кує зміни в запитах суспільства, реагує на них і використовує як джерело досягнення успіху. П. Друкер стверджує, що підприємництво скоріше є особливістю поведінки, ніж особи. Підприємець не обов'язково є власником, капіталістом, він може бути найманим працівником або самостійним господарем, зайнятим якою-небудь справою. Підприємництво - не обов'язково бізнес, воно належить до всіх видів діяльності, якщо вони головним завданням мають отримання чогось нового, нових ідей та їх реалізацію. Відтак говорять як про бізнес підприємницького характеру, так і підприємницький менеджмент. П. Друкер розглядає підприємницьке управління як соціальну технологію, котра робить економіку підприємницькою.
В сучасній теорії і практиці управління підприємницьке управління протиставляється адміністративно-бюрократичному як по лінії мети і завдань менеджменту, так і по лінії форм і методів їх реалізації. В чому ж відмінність?
Відмінність полягає, насамперед, у зміні ціннісних орієнтацій, сприйняття і думок. У міжнародному менеджменті змінюється підхід до вибору спільної мети, що формулюється як чітко виражена причина існування фірми і позначається як її місія. Прибуток уже не розглядається спільна мета (місія).
Оскільки ТНК є відкритою системою, що активно взаємодіє з навколишнім середовищем і залежить від неї, вона може вижити і добитися успіху лише в тому випадку, коли задовольнятиме яку-небудь потребу, що знаходиться поза нею. Саме тому в навколишньому середовищі керівництво корпорації вишукує спільну мету організації. Прибуток же, незважаючи на його важливість, є внутрішньою проблемою функціонування фірми. Вона може слугувати ґрунтом для вибору найліпшої альтернативи при прийнятті рішень про стратегічний напрям діяльності фірми, їй відводиться роль специфічного обмежувача (поряд з витратами) при створенні товарів і послуг, що відповідають потребам суспільства і ефективно їх задовольняють. Місія ж виражає прагнення працювати в певному напрямку, її формулювання деталізує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Цим місія відрізняється від завдань, котрі представляють собою кількісно вимірювані рубежі діяльності підприємництва: прибутковість, продуктивність, обсяг продаж та ін. П. Друкер робить такий висновок: "Існує лише одне обґрунтоване визначення мети підприємництва - створення клієнта", тобто своєчасне визначення актуальних запитів суспільства і створення продукції для їх задоволення. Генрі Форд визначив місію компанії "Форд" як надання людям дешевого транспорту. Він вважав, що якщо це робити, то досягнення мети забезпечить отримання прибутку.
Особливо великої уваги приділяє мети-місії японський менеджмент. Японська компанія визначає загальну мету як прагнення, котре не може бути задоволене, але становить щось таке, чого варто добиватися і в якому напрямку працювати.
"Найважливішим аспектом керівництва діловою активністю, - пише К. Татеїсі, - є точне визначення ідеалів корпорації. На цьому грунтується весь бізнес". Керуючись філософією "спільної долі" і "служіння суспільству", К. Татеїсі сформулював місію корпорації "Омрон" так: "Робота в ім'я процвітання суспільства". Ось як він пояснює суть цього девізу. Насамперед він вважає, що зростання, цю найголовнішу ціль компанії, слід розуміти як збільшення можливостей вносити свій вклад у справу суспільства. Конкретно це виражається в тому, що зростання компанії приводить до збільшення зайнятості, що цілком природно відповідає інтересам місцевого суспільства. Зрослі доходи від покупця слугуватимуть капіталовкладеннями в інновації, поліпшення якості і зниження цін. Збільшення прибутку призведе до збільшення податків на користь нації, підвищенню заробітної плати та дивідендів акціонерів. Служіння суспільству виражається також і в забезпеченні товарами, і в створенні нових товарів. Така позиція К.Татеїсі сформувалась після відвідання США з метою ознайомлення з роботою американських компаній, під час якого він дійшов висновку, що джерело життєстійкості американського бізнесу - дух західних переселенців і християнство. Водночас Дж.Грейсон і К. О'Делл, автори монографії "Американський менеджмент на порозі XXI століття" пов'язують успіхи Японії у повоєнний період з пасіонарністю, тобто духом жертовності, самовідданості, готовністю до важкої роботи і життя в ім'я майбутнього.
Сьогодні всі теоретики і практики прогресивного напрямку менеджменту вважають, що усвідомлення менеджерами всіх рівнів розуміння корпоративної місії як слугування суспільству і відповідальності перед суспільством розвиває дух підприємництва. Загальне розуміння цілей і загальна філософія корпорації стимулюють процес нововведень, роблять його систематичним і цілеспрямованим, а участь кожного працівника в розробці підходів до вирішення проблем, що виникають, забезпечує успіх. "Робота перетворюється в служіння мистецтву, а доходи корпорації стрімко зростають", - стверджує К. Татеїсі - бізнесмен і менеджер вищого рангу.
Відповідно до зміни підходу до визначення цілі організації змінюється і стиль управління. Підприємницький стиль управління, на відміну від авторитарно-бюрократичного, який породжує пасивність, небажання брати на себе вирішення проблем, що виникають, є демократичним, орієнтованим на активне залучення працівників середнього рівня управління і безпосередніх виконавців в управлінні, на розвиток їхньої ініціативи, самостійності. При цьому менеджери, приймаючи рішення і діючи самостійно, свідомо йдуть на ризик, впроваджуючи нову ідею, продукт або послугу.
Самостійність і відповідальність при прийнятті рішень на всіх рівнях управлінської вертикалі для транснаціонального бізнесу особливо значимі завдяки таким чинникам, як відстань і унікальність середовища кожної країни, в якому ТНК веде свої справи. Філії, дочірні підприємства ТНК часто знаходяться, на різних континентах, а рішення необхідно приймати негайно. Незважаючи на досягнення в галузі інформаційної технології, процес комунікації, тобто обміну інформацією між центральним апаратом управління і менеджментом дочірніх підприємств за рубежем уповільнюється і ускладнюється: звужуються можливості зворотного зв'язку, підвищується рівень шуму в інформаційній системі внаслідок мовних відмінностей у сприйнятті інформації, а також фізичних завад. Окрім того, ведення справ у середовищі, істотно відмінному від звичного середовища всередині країни походження фірми, вимагає знання цих особливостей і можливих шляхів адаптації до них. Очевидно, що для транснаціонального бізнесу самостійність і відповідальність, рішучість узяти на себе ризик при коригуванні стратегічного курсу фірми стосовно до унікального середовища є неодмінною умовою конкурентоспроможності. Для ТНК підприємницький стиль управління необхідний на всіх рівнях, відтак менеджмент ТНК в цілому діє як підприємець.
Передумовою реальності підприємницького менеджменту є гнучка організаційна структура управління, застосовувана в ТНК система "децентралізованого управління", що дозволяє розкріпачити менеджмент, усунути тиск зверху і створити широкі можливості для природної творчої активності і новаторства. Готовність до сприйняття нових ідей і здатність реалізувати інноваційні рішення на систематичній основі є обов'язковим компонентом підприємницького менеджменту. Керівництво ТНК розглядає інноваційність як особливий інструмент підприємництва. Проблеми підприємницького та інноваційного управління пов'язані між собою. Нові ідеї, на думку П. Друкера, якраз і становлять смислову основу терміну "підприємець".
Наступним питанням теми і буде питання про інноваційну складову системи міжнародного менеджменту.
Інноваційний менеджмент
Один з постулатів практичної філософії міжнародного менеджменту полягає в тому, що:
1) в сучасному світі постійним є лише одне - зміни, а відтак нововведення неминучі;
2) зміни підпорядковуються певним закономірностям, і тому прогнозовані і керовані;
3) управління нововеденнями - це ключ до підтримання високого рівня конкурентоспроможності корпорації.
Маркетинговий менеджмент - ринкова концепція управління В умовах сегментації світового ринку і проблеми знаходження ніші, в умовах динамічної конкуренції, змістом якої, дедалі відчутніше стає науково-технічне суперництво, фірма не може розраховувати на виживання без постійного новаторства. Якщо менеджмент не готовий до сприйняття і реалізації інноваційних ідей, в тому числі й управлінських, то знижується адаптаційна здатність фірми.
Менеджмент ТНК є інноваційним, оскільки для нього характерна систематизована цілеспрямована новаторська діяльність, постійний пошук і використання можливостей створити новий продукт, послугу або нову технологію саме тоді, коли на ринку виникає потреба в них.
Інноваційний менеджмент має маркетингову спрямованість. Його завдання - прогнозувати і "стимулювати" появи нових потреб, а також планувати заходи по їх задоволенню. Саме нововедення визначається як явище, що перебуває в сфері попиту, а не пропозиції, воно повинно змінювати цінність і корисність, які добуваються споживачем з ресурсів.
Компанія "Мак Дональдс" розглядається в теорії менеджменту як класичний приклад застосування інноваційних і маркетингових принципів у виготовленні і продажу гамбургерів. Вона зробила це одна з перших.
Компанія передусім розробила кінцевий продукт. Потім переглянула весь процес його виготовлення. Після цього були спроектовані і впроваджені такі інструменти і пристосування, які дозволили автоматизувати і синхронізувати процес заготовки компонентів: однакових шматочків м'яса, цибулі, смаженої картоплі та булочок. Одночасно було проведено вивчення ціннісних орієнтацій, тобто запитів клієнтів. Чому віддають перевагу клієнти? Впевненості в якості і наявності продукту, оперативності обслуговування, абсолютній чистоті та доброзичливій атмосфері. На підставі отриманих даних у компанії були розроблені відповідні норми і положення, проведено підготовку персоналу і зроблено техніко-економічне обґрунтування. Це цілком можна назвати комплексним (системним) управлінням, що принесло успіх компанії.
При вивченні соціальної природи сучасного світового господарства ми вже говорили про те, що епіцентр саморегуляції світової ринкової економіки змістився від цінового механізму в бік систематичного, деталізованого наукового вивчення купівельного попиту на всіх його рівнях і управління цим попитом збоку ТНК.
Після Другої світової війни виробнича спроможність у зв'язку з підвищенням ефективності виробництва внаслідок НТР стала перевищувати вбираючу спроможність ринку. Помітно посилилась і набула нових рис конкуренція. Конкуренція цін і витрат виробництва була відсунута на другорядні позиції конкуренцією стратегій задоволення запитів споживача маркетинговою конкуренцією.
Ринок продавця почав стрімко перетворюватись у ринок покупця. Це привело до зміни всієї філософії бізнесу і менеджменту. Транснаціональний бізнес став орієнтуватись на покупця, а не на виробництво. Зусилля менеджменту у виробленні стратегії фірми дещо "змістились" із сфери безпосереднього виробництва в сферу виявлення інтересів, мотивів поведінки покупців, психологічних особливостей різних груп населення. Всі напрями (аспекти) менеджменту набули маркетингової орієнтації в єдиному замкнутому циклі "виробництво -ринок - конкретний покупець - зростання прибутку" і стали функціонувати як органічна система, що має спільний план, який слугує для досягнення спільної мети (місії) фірми, підсистеми якої (функціональні підрозділи менеджменту), хоча й мають специфічні риси і свої власні цілі, проте підпорядковані організуючі цілі системи в цілому, її загальній спрямованості, що отримала назву: "розвиток на базі ринкової (маркетингової) концепції управління".
Разом з цим процесом відбувалась еволюція поняття "маркетинг". До 40-х років термін "маркетинг" був синонімом "продажу". На той час лімітуючим чинником була здатність виробляти, а не вміння продавати. Основна увага зверталась на виробництво, пошуки шляхів зниження витрат виробництва і підвищення продуктивності. Мало уваги приділялось розробці нової продукції. Головним завданням маркетингової діяльності було забезпечення максимуму продажів за допомогою різних методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити купівлю. В 60-х роках поняття "маркетинг" наповнюється новим змістом. Зрослі виробничі можливості, швидке оновлення і розширення асортименту продукції під впливом НТР, загострення конкурентної боротьби на світовому ринку привели до того, що маркетинг почав поступово відігравати роль глобальної функції управління, що визначає весь зміст науково-виробничої та збутової діяльності .компанії. Маркетингова діяльність концентрувалась на завоюванні і підтримці конкурентоспроможності на світових ринках. У цій діяльності великого значення набувають питання стратегічного планування, спрямованого на врахування вимог зарубіжних споживачів при розробці структури асортименту продукції. Більше того, глобальність маркетингу, коли на маркетингове управління покладається відповідальність за генеральне прогнозування, за створення нової продукції, за встановлення цін і вирішення інших важливих завдань, переростає в маркетингову систему управління. Ось як описує зміни змісту поняття "маркетинг", що відбувались, П. Друкер: "Маркетинг не лише ширше поняття, ніж продаж, це взагалі не спеціалізована діяльність. Маркетинг включає весь бізнес. Це бізнес, який розглядається з точки зору кінцевого результату, тобто з точки зору покупця. Відповідальність за маркетинг тому повинна пронизувати всі сфери підприємництва. Маркетинг є визначальною специфічною функцією бізнесу" .
Термін "маркетинг" вже застосовується не тільки для визначення однієї з функцій управління, й для визначення суті сучасного менеджменту в цілому, котра полягає в адаптуванні управлінських функцій до ринку, в постійному контролі проблем попиту, виробництва нових товарів і планування збуту.
Змістовна сторона понять "маркетинговий менеджмент", "маркетингова спрямованість менеджменту" полягає в злитті управління виробництвом -НДДКР і збутом в єдиний процес, орієнтований на збалансованість між споживчим попитом і виробничими можливостями з позицій ринкової ситуації і тенденції її зміни.
Як висновок наведемо ще одне висловлювання К. Татеїсі: "На наших очах завершується перехід від ділової активності, пов'язаної з виробництвом товарів, до такого маркетингу, котрий передбачає не просто виробництво, а максимальне задоволення всіх побажань споживача, включаючи якість товару, його вартість і спосіб доставки. Успіх компанії залежить від того, наскільки орієнтовані на ці завдання службовці компанії".
Розглядаючи проблеми маркетингу, завжди слід пам'ятати, що в сучасній теорії менеджменту розрізняють "маркетинг" як ринкову концепцію управління фірмою та "маркетинг" як одну з функцій менеджменту, що мова може йти про маркетингове управління фірмою (або маркетингову спрямованість управління) і про управління маркетингом збутової діяльності фірми.
Соціальна орієнтованість міжнародного менеджменту Одна з центральних ідей філософії міжнародного менеджменту полягає в тому, що ефективність управління залежить від раціональної взаємодії між менеджментом і соціальною структурою організації суспільства. Ця ідея розвивається в площині соціальної відповідальності та етики міжнародного бізнесу.
Найефективнішою системою управління вважається модель, в основі якої лежить філософія спільної долі працівників фірми, акціонерів і споживачів. Суть її в тому, що інтереси працівників і споживачів так само важливі, як і інтереси акціонерів. Транснаціональні корпорації прагнуть змінити ряд традиційних стереотипів взаємовідносин праці і капіталу, зламати стіну конфронтації та антагонізму між робітниками та адміністрацією. Вони культивують відносини доброї волі і "партнерства" між менеджментом і працею шляхом раціонального управління, суть якого полягає в тому, щоб надати працівникові можливість достатньо заробляти, відчувати задоволення від своєї праці і брати участь в управлінні підприємством. Завдяки цьому досягається активізація "людського чинника", що є одним з центральних завдань діяльності керівництва.
Досвід показує, що фірми, які сповідують таку філософію, мають переваги (за інших рівних умов) в ефективності, якості та конкурентоспроможності. Працівники в таких фірмах:
а) розуміють проблеми фірми;
б) готові прийняти більшу відповідальність, допомагаючи долати перешкоди;
в) відчувають себе належними до організації;
г) швидко відгукуються на надані можливості;
д) впевнені, що їхні особисті інтереси нерозривно пов'язані з успіхом фірми та інших осіб.
Наприклад, у корпорації "Омрон" була введена система матеріальної зацікавленості за принципом: хто сприяв зниженню будь-яких видів витрат виробництва, отримує, у відповідності зі своєю участю, премію з доданої вартості. Окрім того, менеджмент змінив традиційні пріоритети, виражені в словах: "Більша ефективність - більша зарплата" на "Більша зарплата - більша ефективність". Іншими словами, спочатку збільшення зарплати, а
потім зростання ефективності. Підвищення заробітної плати не як нагорода за добру роботу, а як стимул до її поліпшення. В результаті компанія добилась підвищення ефективності праці, зниження витрат виробництва.
Такий підхід, природно, може принести успіх і вигоди бізнесу лише за певних умов: висока насиченість ринку товарною масою і достатній рівень ефективності виробництва. За таких умов висока зарплата підвищує купівельну спроможність населення, величезна товарна маса успішно поглинається ринком, компанії отримують великі прибутки, що знову ж таки дає можливість проводити нове підвищення заробітної плати. В цьому був секрет процвітання американської промисловості після першої світової війни, і цей досвід узятий нині на озброєння лідерами світового бізнесу.
Партнерство всередині корпорації досягається не лише розмірами заробітку, й спільною власністю (частка в капіталі підприємства) і підтримкою корпоративного духу - можливістю кожного працівника особисто брати участь у розробці політики компанії. І те й інше породжує спільну заінтересованість, почуття причетності до справ фірми.
В японському бізнесі широко розповсюджені і такі принципи соціального управління, як гарантування зайнятості, дружні взаємовідносини з клієнтами та співробітниками, управління на основі консенсусу.
Турбота про добробут своїх працівників - це компонент внутрішньокорпоративної соціальної відповідальності менеджменту (бізнесу). Іншим компонентом є відповідальність перед суспільством. В сукупності вони становлять зміст соціальних програм корпорації. Матеріальною основою соціальних програм є прибутковість підприємства. Якщо підприємство не здатне вести справу прибуткове, питання про соціальну відповідальність перед суспільством стає переважно академічним. Це - з одного боку. З іншого - соціальні програми повинні слугувати виживанню та успіху фірми. Глава фірми "Проктер енд Гембл" так сформулював цей принцип: "Керівництво компанії зобов'язане використати весь свій талант, щоб віддавати найвищі пріоритети прибутку і розвитку. Водночас йому потрібно мати досить широкий кругозір, щоб в інтересах своєї компанії усвідомити виконання компанією будь-якого розумного очікування, яке сформувалось по відношенню до неї всередині місцевої громадськості та різних зацікавлених верств суспільства. Відкрите визнання пріоритетів і соціальне відповідальна поведінка забезпечують компанії досягнення вторинних цілей. Прибутковість і розвиток ідуть пліч-о-пліч з чесним відношенням до працівників, споживачів усіх рівнів і місцевих співтовариств".
Соціальна відповідальність перед суспільством з менеджерських позицій полягає передусім у тому, щоб відповідати на соціальні запити суспільства, побажання споживачів, в тому, щоб випускати продукцію для всякого споживача. Дбаючи про задоволення запитів споживачів, компанія надає збуту продукції, за висловленням К. Татеїсі характеру "розпродажу - всмоктування", товар сам знаходить дорогу до споживача, оскільки народився з його потреб. Торгівля йде гладко, рівно, голки не підточиш.
Соціальна відповідальність менеджменту корпорацій перед суспільством реалізується і в співробітництві з місцевим населенням в таких формах як:
а) участь місцевого капіталу в розвитку дочірніх підприємств та в їх прибутках;
б) створення робочих місць;
в) передача новітньої технології;
г) вирішення екологічних проблем;
д різноманітна благодійна діяльність та ін.
Уявлення про конкретний зміст програм корпорації, що розробляються в рамках соціальної відповідальності, ми зможемо отримати з прикладу фірми "Ай Бі Ем".
Програми цієї фірми включають різні форми субсидій навчальним закладам в галузі вищої та середньої спеціальної освіти, лікарням та установам культури. Фірма створила фонд послуг для місцевих співтовариств, в яких підприємства фірми знаходяться і працюють. З цього фонду надається матеріальна підтримка конкретним проектам та діям у рамках всього розмаїття соціального забезпечення, медичного обслуговування, охорони здоров'я, наукової та громадської діяльності.