Контроль в системе менеджмента.

1. Значение и основные виды контроля.

2. Процесс.

3. Характеристики эффективного контроля.

4. Поведенческие аспекты контроля.

1. Значение и основные виды контроля

Контроль – оценка достижения поставленных целей и выявление отклонений с последующей корректировкой действий.

Причины контроля:

-снизить неопределённость среды, как внутренней так и внешней

-предупреждение кризисных ситуаций

-поддержание успеха

Виды контроля:

1)По времени осуществления:

-предварительный (основное средство осуществления – реализация определённых правил и процедур). Осуществляется в 3х ключевых областях: *человеческие ресурсы (анализируем знания, навыки и т.п.), *материальные ресурсы (устанавливаются стандарты качества, правила проведения проверок, обеспечение запасов сырья на уровне, позволяющем избежать дефицита), *финансовые ресурсы (финансовый план, бюджет, предельные значения по бюджету);

-текущий (осуществляется непосредственно в ходе проведения работ) Для осуществления необходима обратная связь;

-заключительный контроль (по истечении определённого периода) Имеет 2 важные функции: даёт информацию для планирования такой же деятельности в будущем, способствует мотивации.

2)По степени охвата явлений и процессов:

-сплошной

-выборочный

3)По срокам проведения:

-систематический контроль (в отношении наиболее важный объектов) Цель: получить оперативно информацию.

-периодический (наиболее массовая форма в повседневной практике) Цель: получить информацию в установленные периоды времени.

-разовый

4)По форме осуществления:

-финансовый

-административный (проверка персонала)

-технический

2. Процесс контроля.

Процедура контроля включает 4 чётко разделимых этапа:

1. Установление целей и стандартов контроля.

Стандарт – параметр, которому должны соответствовать по признакам, свойствам объекты контроля.

2. Проведение наблюдений и измерения.

Необходимо учитывать: -выбрать подходящую единицу измерения, -определить скорость, частоту и точность измерения

Для измерения фактических результатов используют следующие источники информации:

- личное наблюдение

-статистические отчёты

-устные отчёты

-письменные отчёты

3) Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым. Менеджер должен принять важное решение, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандарта

Стадии:

-масштаб допустимых отклонений

-метод управления по принципу исключения (система контроля должна срабатывать при наличии заметных отклонений от стандартов)

-передача и распространение информации

-оценить информацию о результатах

4) Принятие корректирующих действий.

По результатам проверки возможны 3 ситуации:

-результат проверки полностью соответствует стандартам

-обнаружены отклонения от стандартов (целесообразным будет коррекция работы с целью устранения причины отклонения)

-выявлены радикальные изменения как во внешней так и во внутренней среде, которые делают стандарты невыполнимыми (пересмотр контрольных стандартов)

3. Характеристики эффективного контроля.

-контроль должен иметь стратегическую направленность

-должен быть действенным (менеджер должен следить за тем, чтобы средства контроля не подменили его подлинные цели; информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до лиц, обладающих право принимать решения; эффективен тогда, когда организация достигает желаемых целей)

-контроль должен быть гибким

-контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности

-должен быть системным (охватывать все показатели, все направления деятельности)

-должен быть экономичным

-своевременным

-наиболее эффективный контроль – простой контроль

3. Поведенческие аспекты контроля.

В качестве отрицательных последствий контроля могут выступать:

-поведение, ориентированное на контроль

-получение непригодной информации.

Рекомендации по устранению негативного воздействия контроля на сотрудников:

-установление реальных стандартов, воспринимаемых сотрудниками

-двустороннее общение в процессе контроля

-контроль не должен быть чрезмерным

-установленные стандарты должны быть жёсткими, но достижимыми

-за достижение стандарта нужно вознаграждать

12.11.2012 Управление конфликтами.

1. Понятие и причины.

2. Уровни конфликтов.

3. Структурные методы управления конфликтами.

1. Понятие и причины конфликтов.

Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых сторон.

Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая включает в себя участников конфликта и объект (причину). Участников конфликта называют оппонентами, они обладают разной силой. Характеристика силы – ранг оппонента. Оппонент 1-го ранга – лицо, вступающее в конфликт от собственного имени и преследующий личные цели. Оппонент 2-го ранга – личность, преследующая групповые цели. Оппонент 3-го ранга – организации, структуры и другие.

Началом конфликта является инцидент – действие, направленное на создание конфликта. Предмет конфликта отличается от объекта тем, что объект по отношению к оппоненту выступает как внешнее противоречие.

Конфликт м\б функциональным, что ведёт к повышению эффективности организации, и дисфункциональным (рост неудовлетворённости персонала, снижение производительности и т.п.).

Основные причины:

-распределение ресурсов

-взаимозависимость задач

-различие в целях

-неудовлетворительные коммуникации

-различие в представлениях и ценностях

-чувственные конфликты

Уровни конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт (случается утри человека по своей природе является конфликтом либо целей (стремится добиться взаимоисключающих целей), либо взглядов (производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями) ).

2. Межличностный: -горизонтальные конфликты (между сотрудниками одного уровня)

-вертикальные (между подчинёнными и руководителями)

Существует 5 вариантов выхода из конфликта:

-уклонение

-разрешение конфликта силой (принуждение)

-разрешение через сотрудничество (личная вовлечённость, желание кооперироваться). Проявляется доверие и откровенность по отношению к другим, каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, признаётся, что все участники берут на себя обязательства на исходе конфликта.

-сглаживание (стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса)

-стиль компромисса (умеренно учитываются интересы каждой стороны и принимается точка зрения другой стороны лишь в некоторой степени). Реализуется через переговоры. Взаимной удовлетворённости, как при сотрудничестве, не возникает, однако и неудовлетворённости также нет.

3. Внутригрупповой (столкновение между частями или всеми членами группы). Возникает в результате изменения баланса сил групп.

4. Межгрупповой (столкновение 2х и более групп в организации ).

5. Внутриорганизационный (чаще всего ассоциируется с конфликтами, возникающими из-за того, как были спроектированы отдельные работы и как формально была распределена власть в организации):

-вертикальный (между уровнями)

-горизонтальный (между равными по статусу частями организации)

-линейно-функциональный (их разрешение связано с улучшением отношения между линейным руководством и специалистами)

-ролевой (человек, выполняющий роль, получает неадекватное его роли задание)

3. Структурные методы управления конфликтами.

Используют изменения в структуре организации для разрешения конфликтов. Направлено на снижение интенсивности конфликта и устранение его причин:

-методы, основанные на использование руководителем своего положения в организации

-методы, связанные с разведением участников конфликта

-методы, основанные на разъяснении требований к работе

-методы координации (устанавливается и усиливается иерархия полномочий)

-использование интеграционных механизмов (создание межфункциональных групп, проведение межотдельских совещаний)

-установление общеорганизационных комплексных целей

-создание определённого задела в работе взаимозависимых подразделений

-слияние разных подразделений и наделение их общей задачей

-методы, основанные на системе вознаграждений

Стратегия разрешения конфликта:

-уклонение от конфликта (когда цель не так важна)

-доминирование (когда цель важна и первостепенна)

-капитулянство (когда отношения в коллективе важнее целей соперников)