18. Struktura sztabowa

charakteryzuje się jednoczes.wykozyst.obu zasad: jednoosobow.kierow. i specjalistycz. wsparcia dla zarządzania.

Stanow. i kom.sztabowe powołuje się do wspomagania kierow.liniow. w zakresie zagadnień szczegół. związ.z zarzadzan.

Kierow.liniow. zachowuje uprawnienia odpowiedz. za podleg. mu jedn. Podejmuje decyzje i wydaje polecenia.

Pomoc kom.sztabowych polega na opiniow.,doradzaniu, progzozow, opracowaniu wariantów decyzji.

Zalety:

• zachowanie zbieżności hierarchii i zasady jednoosobowego kierownictwa

• wykorzystanie zasady rady kompetencyjnej,

• jednoznaczny podział kompetencji i odpowiedzialności

Wady

• tendencje do formalizacji i biurokratyzacji oraz możliwość występowania sporów kompetencyjnych między kierownikami sztabowymi a funkcjonalnymi.

19. Struktura dywizjonalna

wyodrębnia somodzielne jedn. w oparciu o kryterium przedmiotowe, geograf.., grupę odbiorców, pojawia się gdy wystepuje znaczne zróż.produkt. i rynków, duże rozm.org.,silna potrzeba władzy u kierow.jednostek-dywizji.

Zalety:

-możl.podejmow.szybioch i trafnych dec

-odciązenie kier.naczel.

-szybkie dost.produk. do potrzeb rynku

Wady:

-mała mozliwość dostosow.się do nastep. zmian

-mozliwość rywaluizacji miedzy dywizj.

-rozbudowana struktura

20. Struktura macierzowa –określana jest jako system podwójnego podporządkowania.

Istnieją w niej 2 typy struktur:

1.o charakterze funkcjonalnym lub zakładowym -kolumny

2.stanowi swoistą nakładkę (tu następuje łączenie ludzi z różnych działów, pionów) – powstają profesjonalne zespoły wykonujące określone zadania lub czynności - wiersze

Zalety :

-daje możliwość zwartego skupienia zespołów zadaniowych w realizacji strategicznych celów organizacji. Nie wymaga ona takiej koordynacji, jakiej wymagają poprzednie struktury, czyli problem koordynacji ulega złagodzeniu. Głównym elementem jest tu zespół skoordynowany wewnętrznie4 (nie wymagający kontroli z zewnątrz ).

Jest to struktura elastyczna, która może być dostosowana do zmieniających się potrzeb organizacji

-uspraw.przepł.inform.

Wady :

• nie każdy człowiek potrafi się do niej dostosować, funkcjonować, ludzie w niej pracujący muszą mieć zdolności interpersonalne, potrafić pracować w zespole

• brak ściśle określonej hierarchii, ale takie struktury mają rację bytu w firmach o bardzo wysokim stopniu rozwoju

• zerwanie z zas.jedności rozkazodastwa

• wysokie koszty wdrożenia

21. Spiętrzenie I rozpiętość kierowania.

Teoria Graicunasa.

W dużych rozbudowanych organizacjach problem hierarchizacji sprowadza się do prostego pytania : Ilu ludzi powinno być podporządkowanych jednemu człowiekowi?

Jest to rozpiętość kierowania, oznacza ona liczbę osób, działów bezpośrednio podporządkowanych 1 kierownikowi.

Trzeba wykonać 3 kroki, aby rozwiązać ten problem:

• dokonać podziału pracy

• stworzyć działy

• wybrać rozpiętość kierowania

Wtedy można ustalić linię podporządkowania, czyli kto komu podlega – jest to najważniejszy element schematu organizacyjnego, od nich zależy funkcjonalność organizacji. Wynikiem tych działań jest wieloszczeblowy układ – hierarchia

Wybór odpowiedniej rozpiętości hierarchii jest najważniejszy dla efektywności organizacji, ponieważ :

• rozpiętość kierowania ma bezpośredni wpływ na to co będzie się działo w danym dziale (duża liczba podwładnych = spowolnienie wydawania poleceń dla każdego z osobna; nie może wszystkich skontrolować; nie zna swoich ludzi; nie ma dla nich czasu; - natomiast gdy będzie miał za mało ludzi to będzie się nudził)

• rozpiętość kierowania wpływa na szybkość podejmowania decyzji szczególnie w sytuacjach, kiedy występują różne szczebelki rangi (mała rozpiętość = struktury wysmukłe; duża rozpiętość = struktura płaska)

Francuski matematyk GRAIKUNAS w 1935r. zwrócił uwagę na stosunki między podwładnymi, rozróżnił rodzaje interakcji. Zauważył że manager ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji:

1. interakcje bezpośrednie (są to powiązania pionowe, pojedyncze; jest to bezpośredni stosunek między podwładnym a zwierzchnikiem stąd liczba równa tych stosunków jest równa liczbie podwładnych);

2. interakcje krzyżowe (są to powiązania poziome, wynikające z konieczności wzajemnego komunikowania się podwładnych, tego samego zwierzchnika między sobą, jeżeli liczba podwładnych danego zwierzchnika wynosi N to liczba stosunków wynosi N(N-1);

3. interakcje grupowe (powiązania pionowe – grupowe, relacje zwierzchnika z każdą możliwą kombinacją podwładnych)

GRAYKUNAS stwierdził w związku z powyższym że liczba możliwych interakcji wszystkich rodzajów pomiędzy managerami a podwładnymi może być określona za pomocą następującego wzoru:

I=N(2n/2+n-1)

I - liczba interakcji z podwładnymi

N- liczba podwładnych

Rozpiętość kierowania ma istotny wpływ na rodzaj struktury organizacyjnej.