28. Типы организаций. Характеристика механических и органистических организаций
Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему. Описать ее можно по характеру взаимодействия элементов: « организация – внешняя среда», « подразделение – подразделение», « индивид – организация».
В соответствии с теорией и практикой менеджмента, взаимодействия на уровне « организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического и органического подходов. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или матричной. На уровне « индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис.15).
Рис.15. Типы организаций
Механистическая организация спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для осуществления производственных организаций. Для нее характерна узкая специализация работ, работа по правилам, четкая иерархия, объективная кадровая работа и вознаграждения, формальные отношения. Такие организации универсальны, предсказуемы и производительны при следующих условиях: стабильное окружение, четкие и определенные цели и задачи, измеряемая работа с мотивируемой оплатой, признание власти членами организации.
Органический тип свободен от недостатков механистического. Для него характерна широкая специализация, размытая иерархия, субъективная работа с персоналом и оплата, неформальные отношения. Для функционирования их необходимо выполнение следующих условий: нестабильное окружение, нечеткие и неопределенные цели и задачи, сложно измеряемая работа, признание власти авторитета. В чистом виде это организации будущего.
29. Традиционные,дивизиональные и матричные организации
Традиционные организации являются комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Простейшими здесь являются линейные и функциональные организации, на практике в настоящее время используются в основном линейно – функциональные структуры (рис.16.)
Рис.16. Линейно-функциональная организация
Для линейно – функциональной структуры характерно разделение прав и ответственности между разными органами , руководящими разработками, снабжением, производством, сбытом . Одним из условий эффективности этих структур может служить ситуация , когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.
Дивизиональные организации являются в основном следствием развития диверсификации производства. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Различают функциональные, продуктовые, региональные и потребительские дивизиональные структуры. Функциональные структуры объединяют взаимосвязанные технологией отделения. Примером их служат вертикально-интегрированные нефтяные компании. Структуризация по продукту объективно оправдана, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством каких-либо продуктов. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.(рис.17).
Рис. 17. Продуктовая дивизиональная структура
Дивизиональные схемы имеют большие преимущества в различных отраслях , особенно они эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры. Однако внутри производственных отделений может наблюдаться тенденция к «укорачиванию» целей , централизованное распределение ключевых ресурсов может привести к развитию межотделенческих конфликтов.
Матричные структуры являются логическим развитием проектных. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. В матричной структуре создаются проектные команды, члены которых подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают .
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. Они отвечают также за планирование проекта и ход его выполнения. Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее рассматривать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как замену.