Лекция 6 Структура стратегического менеджмента

Процесс стратегического управления можно пред­ставить в виде следующей схемы (рис. 3), для кото­рой характерны:

Рис. 3. Структура стратегического управления

• наличие последовательных этапов в ходе реали­зации управленческого решения;

• обязательное наличие взаимосвязи между этапами;

> присутствие замкнутого процесса с обязательной и существенно значимой обратной связью. Этот перспективный подход к управлению предприятием включает:

- четкие перспективные цели;

- представление о перспективном развитии ор­ганизации;

- представление о том, какие ресурсы при этом потребуются.

Суть стратегического управления в том, что в ор­ганизации:

> четко поставлено комплексное стратегическое планирование;

• структура управления фирмой адекватна «фор­мальному» стратегическому планированию и по­строена так, чтобы обеспечить выработку долго­срочной стратегии для достижения целей фирмы.

Стратегическое мышление предполагает способ­ность:

• смоделировать ситуацию;

• выявить необходимость изменений;

• разработать стратегию изменений;

• использовать в ходе изменений надежные мето­ды;

• воплотить стратегию в жизнь.

Наиболее эффективные стратеги — это менедже­ры, обладающие интуицией, гибкие, творческие лю­ди.

Преимущества стратегического мышления, имею­щего первостепенное значение в СМ:

• обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «Что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

• возможность для менеджеров оценивать альтер­нативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высоко­эффективные проекты;

• возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратеги­ей;

• создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, могущих привести лишь к пассивному реагиро­ванию на изменение ситуации.

Показатели эффективности стратегического ме­неджмента предназначены для количественного из­мерения эффективности деятельности организации.

Основные направления использования показате­лей эффективности:

• ежедневное принятие управленческих решений;

• планирование совершенствования деловых про­цессов;

• идентификация и устранение операций, не до­бавляющих стоимости.

Лекция 7 Миссия организации

Стратегический менеджмент начинается с фор­мулировки миссии организации (профилирующего направления деятельности), которая кратко отража­ет общее стратегическое направление деятельности структурных подразделений.

Если же руководители не знают основной цели ор­ганизации, у них не будет логической точки отсчета для выбора решений. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководите­ля, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости це­лей. Миссия обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Миссия и цели служат ориентирами для всех по­следующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на на­правления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Особое значение миссии для деятельности орга­низации в том, что она:

> является базисом, точкой опоры для всех плано­вых решений организации, для дальнейшего оп­ределения ее целей и задач;

• создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их дейст­вия;

• создает понимание и поддержку среди внешнего окружения организации, всех тех, кто заинтере­сован в ее успехе.

Формулировка миссии включает определение:

• направления будущей предпринимательской дея­тельности организации;

• стратегических целей организации;

• структур, внутри которых разрабатываются стра­тегические направления (корпорация в целом, подразделения, отделы);

• культуры организации (какого типа рабочий кли­мат должен быть внутри предприятия);

• основных потребностей потребителей и способов их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем;

> социальной пользы от деятельности организации. Для формулирования генеральной цели органи­зации основополагающим является наличие у руко­водства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стре­миться, какую пользу она должна приносить обще­ству.

Видение — идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление собы­тий и стратегической ситуации будущего — мотиви­рует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. Видение отличается от миссии. Миссия более конкретный ориентир, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта— период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она должна быть сформулирова­на так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряже­нием сил в организации с определенным риском деятельности.

Срок выполнения миссии должен быть обозри­мым и достаточно большим, чтобы нынешнее поко­ление работников могло увидеть результаты своего труда.

Часто руководители организации считают, что их основная миссия — получение прибыли, не учиты­вая факторы внешней среды.

Прибыль представляет собой полностью внутрен­нюю проблему предприятия. Поскольку организа­ция— открытая система, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой.

Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в ко­торой функционирует. Поэтому именно в окружаю­щей среде руководство подыскивает общую цель ор­ганизации. Необходимость выбора миссии признана выдающимися руководителями задолго до разработ­ки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию корпорации «Форд» как предоставление большому количеству людей качественного и дешевого транс­порта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. Это сугубо внутренняя проблема, а мис­сию следует искать во внешнем окружении органи­зации, так как только постоянное поддержание со­циальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. В ре­зультате ключевые факторы могут быть не рассмот­рены и последующие решения привести к низкому уровню эффективности организации.