Лекция 32 Генерические (родовые) стратегии м. Портера

По мнению М. Портера, конкурентное преимуще­ство является результатом применения генерической (родовой) стратегии (рис. 10.), разновидностями которой являются:

• стратегия дифференциации — создание у поку­пателя чувства убежденности в том, что продукт организации превосходит подобный продукт кон­курентов (данное обстоятельство помогает ей предлагать более высокие цены);

• стратегия лидерства по издержкам — достигнув низких затрат на производство, организация мо­жет получать высокие прибыли при низких ценах;

• стратегия фокусирования— применение стра­тегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте). Организация должна четко осознать, должна ли быть стратегия лидерства по издержкам или страте­гия дифференциации, а также какими должны быть масштабы: узкими или широкими.

Рис. 10. Схема генерической (родовой) стратегии Портера

Главная цель стратегии лидерства по издерж­кам — стать самым низкозатратным производителем в своей отрасли и за счет этого выиграть конкурент­ную борьбу.

Преимущества стратегии:

• организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

• устанавливая заниженные цены, организация может увеличить как объем продаж, так и ры­ночную долю;

> компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;

> стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

Цель стратегии дифференциации — убедить кли­ента, что продукция данной организации является лучшей по сравнению с продукцией конкурентов.

Преимущества данной стратегии:

• на продукцию устанавливается самая высокая цена;

• спрос на продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

• организация может получать дополнительную прибыль; создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компа­ний.

Цель стратегии фокусирования — сосредоточение усилий на одном сегменте рынка, продукте, рынке. Фирма ограничивает или издержки (фокусирование на издержках), или сегмент рынка (фокусирование на дифференциации), или и то, и другое. Например, это производство редких и дефицитных автомобилей. Фирма производит мало таких автомобилей (сокращаются издержки) и продает их в ограниченном сегменте рынка (например, только в некоторых странах и очень богатым покупателям— сокраща­ются издержки на освоение массового рынка). Но экономически это оправдывается, поскольку продук­ция очень престижна, пользуется спросом и стоит очень дорого (для покупателей). При этом достигает­ся конкурентное преимущество, потому что боль­шинство фирм предпочитают производить много бо­лее дешевых автомобилей и продавать их в массовом порядке.

Лекция 33 Конкурентные стратегии

Цель разработки конкурентной маркетинговой стратегии — достижение следующих стратегических целей:

• создание ниши в бизнесе;

• достижение конкурентных преимуществ по срав­нению с другими фирмами;

• удержание завоеванных позиций.

Цель стратегии возведения нового рынка продук­та может быть достигнута путем:

• расширения имеющегося рынка. Рынок продукта может быть расширен за счет привлечения новых покупателей, нахождения новых областей при­менения или увеличения области применения марки товара, а также частоты покупок;

• увеличения доли рынка за счет конкурента. Если рынок не может быть расширен, то стратегия воз­ведения своего места на рынке предусматривает достижение рыночного успеха за счет вытеснения конкурентов. В этих обстоятельствах иногда при­меняют принципы наступательной войны и раз­ведки, позволяющей оценить прочность положения лидера и обнаружить его уязвимые места, а затем атаковать соперника в соответствии с вы­явленными данными.

При применении стратегии лобовой атаки пре­тендент-новичок наносит фронтальный удар. Успех лобовой атаки зависит от четырех факторов:

• претендент должен иметь четкое и поддерживае­мое конкурентное преимущество. Если это пре­имущество заключается в лидерстве по затратам, то в борьбе с лидером рынка претендент может использовать стратегию низких цен. Четкое отли­чительное преимущество служит основой для по­лучения более высокой потребительской ценности. Способность к поддержанию заявленного пре­имущества позволяет отсрочить реакцию лидера;

• претендент не должен уступать лидеру в других видах маркетинговой деятельности;

• вероятность успеха лобовой атаки повышается при наличии ограничений, препятствующих от­ветным мерам лидера. К таким ограничениям относятся, например, патентная защита, сущест­венное опережение в технологии, высокая стои­мость принятия ответных мер, самоуважение (престиж) конкурента. Если отличительное пре­имущество, в том числе лидерство по затратам, поддерживается патентной защитой, копирова­ние такой продукции существующим лидером рынка крайне затруднено. Принятию ответных мер может помешать и престиж ведущего конку­рента. Лидер рынка может отказаться от копиро­вания нового успешного продукта, просто не же­лая тем самым признавать свое поражение. Если вызов новичка основан на инновационной техно­логии, лидеру может потребоваться время для принятия этой новой технологии;

• претендент должен иметь соответствующие ресур­сы, чтобы выстоять в битве, если ее предпримет ли­дер рынка (например, политические связи, союзни­ков в бизнесе и др.). Примером фирмы, победившей лидера рынка вследствие выполнения большей части этих условий, является компания IВМ, ата­ковавшая фирму Аррlе, лидера рынка персональ­ных компьютеров. Постепенно внедряясь в этот сегмент, фирма IBM разработала компьютер с 16-разрядным процессором, более быстродействующим и мощным, чем 8-разрядный процессор компьюте­ров Аррlе, обеспечив пользователей компьютеров IBM более широким выбором программ. Аррlе от­казалась следовать путем IBM в области про­граммного обеспечения, предпочитая сохранять принципиальные различия. Вместо этого она вы­бросила на рынок компьютер Macintoch, основан­ный на отличительном преимуществе в виде простоты для пользователей. Однако IBM сохранила преимущество в программном обеспечении. Большие ресурсы фирмы IBM, связанные с пото­ком денежной наличности от продажи универсаль­ных компьютеров, позволили ей провести мощную рекламную кампанию, нацеленную на предприни­мательский рынок.

Атака с флангов предполагает удар по неохра­няемым или слабо охраняемым позициям противни­ка. В маркетинговой терминологии это означает на­ступление на географические регионы или сегменты рынка, в которых защищающаяся сторона слабо представлена. Например, японские автомобиле­строительные компании атаковали европейский и американский автомобильные рынки с флангов, внедрившись вначале в сегмент малолитражных ав­томобилей, из которого затем они начали распро­страняться в другие сегменты, включая сегмент го­ночных автомобилей. Виды атаки с флангов:

• окружение. Такая стратегия соответствует атаке противника со всех сторон. Нападению подверга­ется каждый сегмент рынка. Средством нападе­ния и полного окружения служат всевозможные комбинации отличительных особенностей нового продвигаемого продукта;

• обходной маневр — предусматривает обход за­щищенных позиций противника. Обходной ма­невр часто основан на технологическом скачке, который изменяет правила игры. Так, фирма Casio обошла аналогичные швейцарские часовые фирмы, применив цифровую технологию;

• партизанская атака— характеризуется мелкими уколами противника. Слабая сторона может доста­вить множество неприятностей своим более силь­ным соперникам. Непредсказуемые ценовые скид­ки, стимулирование сбыта или мощная рекламная телевизионная кампания в нескольких регионах — вот несколько тактических приемов, создающих проблемы для сильной обороняющейся стороны. Партизанская тактика может быть единственно доступным вариантом для небольшой компании, сталкивающейся с более крупным соперником.