
- •Стратегический менеджмент
- •Содержание
- •Введение
- •Лекция 1 Предмет стратегического менеджмента
- •Лекция 2 Управленческие стили и стратегическое управление
- •Лекция 3 Отличия стратегического менеджмента от оперативного менеджмента
- •Лекция 4 Эволюция стратегического менеджмента
- •Лекция 5 «Тихая управленческая революция» начала 1980-х гг.
- •Лекция 6 Структура стратегического менеджмента
- •Лекция 7 Миссия организации
- •Лекция 8 Цели и задачи организации
- •Лекция 9 Качество целей
- •Лекция 10 Бюджет
- •Лекция 11 Организационная среда
- •Лекция 12 Стратегический анализ
- •Лекция 13 Анализ внешней среды организации
- •Лекция 14 свот- и стэп-анализ
- •Лекция 15 Анализ внутренней среды организации
- •Лекция 16 Ресурсы организации, компетенции, ценностная цепочка
- •Лекция 17 Человеческие ресурсы и организационная культура
- •Лекция 18 Стратегия организации
- •Лекция 19 Формулирование и реализация стратегии
- •Лекция 20 Стратегическое планирование
- •Лекция 21 Долгосрочное и долгосрочное планирование
- •Лекция 22 Система планов организации
- •Лекция 23 Маркетинг
- •Лекция 24 Показатели управленческих решений при стратегическом планировании
- •Лекция 25 Оценка рисков при принятии управленческих решений
- •Лекция 26 Организационная структура управления (осу)
- •Лекция 27 Бюрократические типы организационных структур
- •Лекция 28 Проектная и матричная структуры управления
- •Лекция 29 Виртуальная организационная структура и ее виды
- •Лекция 30 ниокр в стратегическом менеджменте
- •Лекция 31 Конкурентная маркетинговая стратегия
- •Лекция 32 Генерические (родовые) стратегии м. Портера
- •Лекция 33 Конкурентные стратегии
- •Лекция 34 Стратегия приспособления
- •Лекция 35 Концепция Бостонской консультативной группы (вcg)
- •Лекция 36 Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (ge/McKensey)
- •Лекция 37 Стратегия устойчивого развития
Лекция 32 Генерические (родовые) стратегии м. Портера
По мнению М. Портера, конкурентное преимущество является результатом применения генерической (родовой) стратегии (рис. 10.), разновидностями которой являются:
стратегия дифференциации — создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт организации превосходит подобный продукт конкурентов (данное обстоятельство помогает ей предлагать более высокие цены);
стратегия лидерства по издержкам — достигнув низких затрат на производство, организация может получать высокие прибыли при низких ценах;
стратегия фокусирования— применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте). Организация должна четко осознать, должна ли быть стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации, а также какими должны быть масштабы: узкими или широкими.
Рис. 10. Схема генерической (родовой) стратегии Портера
Главная цель стратегии лидерства по издержкам — стать самым низкозатратным производителем в своей отрасли и за счет этого выиграть конкурентную борьбу.
Преимущества стратегии:
организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;
устанавливая заниженные цены, организация может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю;
> компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;
> стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.
Цель стратегии дифференциации — убедить клиента, что продукция данной организации является лучшей по сравнению с продукцией конкурентов.
Преимущества данной стратегии:
на продукцию устанавливается самая высокая цена;
спрос на продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;
организация может получать дополнительную прибыль; создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.
Цель стратегии фокусирования — сосредоточение усилий на одном сегменте рынка, продукте, рынке. Фирма ограничивает или издержки (фокусирование на издержках), или сегмент рынка (фокусирование на дифференциации), или и то, и другое. Например, это производство редких и дефицитных автомобилей. Фирма производит мало таких автомобилей (сокращаются издержки) и продает их в ограниченном сегменте рынка (например, только в некоторых странах и очень богатым покупателям— сокращаются издержки на освоение массового рынка). Но экономически это оправдывается, поскольку продукция очень престижна, пользуется спросом и стоит очень дорого (для покупателей). При этом достигается конкурентное преимущество, потому что большинство фирм предпочитают производить много более дешевых автомобилей и продавать их в массовом порядке.
Лекция 33 Конкурентные стратегии
Цель разработки конкурентной маркетинговой стратегии — достижение следующих стратегических целей:
создание ниши в бизнесе;
достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими фирмами;
удержание завоеванных позиций.
Цель стратегии возведения нового рынка продукта может быть достигнута путем:
расширения имеющегося рынка. Рынок продукта может быть расширен за счет привлечения новых покупателей, нахождения новых областей применения или увеличения области применения марки товара, а также частоты покупок;
увеличения доли рынка за счет конкурента. Если рынок не может быть расширен, то стратегия возведения своего места на рынке предусматривает достижение рыночного успеха за счет вытеснения конкурентов. В этих обстоятельствах иногда применяют принципы наступательной войны и разведки, позволяющей оценить прочность положения лидера и обнаружить его уязвимые места, а затем атаковать соперника в соответствии с выявленными данными.
При применении стратегии лобовой атаки претендент-новичок наносит фронтальный удар. Успех лобовой атаки зависит от четырех факторов:
претендент должен иметь четкое и поддерживаемое конкурентное преимущество. Если это преимущество заключается в лидерстве по затратам, то в борьбе с лидером рынка претендент может использовать стратегию низких цен. Четкое отличительное преимущество служит основой для получения более высокой потребительской ценности. Способность к поддержанию заявленного преимущества позволяет отсрочить реакцию лидера;
претендент не должен уступать лидеру в других видах маркетинговой деятельности;
вероятность успеха лобовой атаки повышается при наличии ограничений, препятствующих ответным мерам лидера. К таким ограничениям относятся, например, патентная защита, существенное опережение в технологии, высокая стоимость принятия ответных мер, самоуважение (престиж) конкурента. Если отличительное преимущество, в том числе лидерство по затратам, поддерживается патентной защитой, копирование такой продукции существующим лидером рынка крайне затруднено. Принятию ответных мер может помешать и престиж ведущего конкурента. Лидер рынка может отказаться от копирования нового успешного продукта, просто не желая тем самым признавать свое поражение. Если вызов новичка основан на инновационной технологии, лидеру может потребоваться время для принятия этой новой технологии;
претендент должен иметь соответствующие ресурсы, чтобы выстоять в битве, если ее предпримет лидер рынка (например, политические связи, союзников в бизнесе и др.). Примером фирмы, победившей лидера рынка вследствие выполнения большей части этих условий, является компания IВМ, атаковавшая фирму Аррlе, лидера рынка персональных компьютеров. Постепенно внедряясь в этот сегмент, фирма IBM разработала компьютер с 16-разрядным процессором, более быстродействующим и мощным, чем 8-разрядный процессор компьютеров Аррlе, обеспечив пользователей компьютеров IBM более широким выбором программ. Аррlе отказалась следовать путем IBM в области программного обеспечения, предпочитая сохранять принципиальные различия. Вместо этого она выбросила на рынок компьютер Macintoch, основанный на отличительном преимуществе в виде простоты для пользователей. Однако IBM сохранила преимущество в программном обеспечении. Большие ресурсы фирмы IBM, связанные с потоком денежной наличности от продажи универсальных компьютеров, позволили ей провести мощную рекламную кампанию, нацеленную на предпринимательский рынок.
Атака с флангов предполагает удар по неохраняемым или слабо охраняемым позициям противника. В маркетинговой терминологии это означает наступление на географические регионы или сегменты рынка, в которых защищающаяся сторона слабо представлена. Например, японские автомобилестроительные компании атаковали европейский и американский автомобильные рынки с флангов, внедрившись вначале в сегмент малолитражных автомобилей, из которого затем они начали распространяться в другие сегменты, включая сегмент гоночных автомобилей. Виды атаки с флангов:
окружение. Такая стратегия соответствует атаке противника со всех сторон. Нападению подвергается каждый сегмент рынка. Средством нападения и полного окружения служат всевозможные комбинации отличительных особенностей нового продвигаемого продукта;
обходной маневр — предусматривает обход защищенных позиций противника. Обходной маневр часто основан на технологическом скачке, который изменяет правила игры. Так, фирма Casio обошла аналогичные швейцарские часовые фирмы, применив цифровую технологию;
партизанская атака— характеризуется мелкими уколами противника. Слабая сторона может доставить множество неприятностей своим более сильным соперникам. Непредсказуемые ценовые скидки, стимулирование сбыта или мощная рекламная телевизионная кампания в нескольких регионах — вот несколько тактических приемов, создающих проблемы для сильной обороняющейся стороны. Партизанская тактика может быть единственно доступным вариантом для небольшой компании, сталкивающейся с более крупным соперником.