Лекция 30 ниокр в стратегическом менеджменте

Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса»):

• основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;

• неосновную научно-техническую деятельность. Ее результатом являются новая техника и техно­логии, имеющие коммерческую ценность, но не всегда связанные с целями корпорации.

Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документа­ции, лицензий, ноу-хау, инжиниринговых услуг.

Одна из задач стратегического менеджмента — управление инновациями, прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресур­сов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня ме­неджмента до уровня управления НИОКР. На прак­тике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс — эффективное управле­ние). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от отдельных проектов. Стратегия НИОКР на основе мак­симизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор. Это приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. В действительности такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе.

Более перспективный путь — разработка долго­срочной стратегии НИОКР, которая обычно имеет две разновидности: инновационная стратегия, т.е. стратегия разработки принципиально новых про­дуктов и услуг. Она требует больших затрат и очень рискованна: в среднем только одна из семи иннова­ций имеет рыночный успех; остальные шесть пре­вращаются для фирмы в издержки, которые невоз­можно компенсировать; имитационная стратегия (требует меньших затрат), которая направлена на использование новшеств, выпущенных другими ор­ганизациями, широко применяется даже в совре­менных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли. При такой стратегии фирма находит компромисс между необходимостью текущих научных разработок и долгосрочных исследований.

Важнейшие элементы стратегии НИОКР в кор­порации:

> управление портфелем НИОКР в условиях огра­ниченности ресурсов корпорации;

> правильное определение приоритетов НИОКР.

Лекция 31 Конкурентная маркетинговая стратегия

В отсутствие конкуренции уровень товаров или обслуживания, предлагаемый компанией, может быть удовлетворительным, но вряд ли будет превос­ходным, поскольку при выборе между более полным удовлетворением потребителей и снижением своих издержек фирмы отдают приоритет последнему, так как потребители лишены выбора, а сокращение за­трат дает ощутимые результаты производителю. Конкуренция полезна именно потребителю, по­скольку в этих условиях только интенсивная работа дает компании возможность сохранить свой сегмент рынка.

Разрабатывая маркетинговые стратегии, компа­нии должны учитывать сильные и слабые стороны, как свои, так и конкурентов, а также нужды потре­бителей. При таком подходе к разработке стратегии, называемом «стратегическим треугольником» (рис. 9), критериями успеха компании являются превос­ходство над конкурентами и хорошее удовлетворе­ние потребностей покупателей. 100

Рис. 9. Стратегический треугольник поведения в условиях конкуренции

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

Существует пять типов конкурентных ситуаций:

• конфликт — характеризует агрессивную поли­тику, проводимую с целью устранения конкурен­та. Примером применения такой стратегии стала успешная совместная борьба фирм British Airways и TVA с компанией Laker Airlines, пытав­шейся снизить цены на авиаперевозки. Позднее British Airways безуспешно пыталась дискреди­тировать компанию Virgin Atlantic, организовав против нее клеветническую кампанию;

• конкуренция — имеет целью повышение эффек­тивности деятельности фирмы по сравнению с конкурентами путем ускорения сбыта и (или) роста доходов, увеличения размера рынка или повышения своей доли на нем. При соревнова­тельном поведении конкурентов агрессия допус­тима лишь в определенных рамках, поскольку при выборе конкретной стратегии важно предви­деть реакцию конкурента. Конкуренты — игроки рынка, и они, как правило, стремятся не нару­шить его стабильность и не подрывать структуру отрасли. Понимая, что ценовые войны приводят к снижению долговременной доходности отрасли, конкуренты пытаются избежать таких войн;

> сосуществование — бывает, как привило, трех типов: фирмы не считают других участников рынка конкурентами из-за нечеткого распреде­ления границ секторов рынка. Например, произ­водители перьевых авторучек могут игнорировать конкуренцию со стороны ювелиров, если послед­ние ориентируются на производство того же про­дукта, а не на рынок (например, на рынок подар­ков); компании не считаются конкурентами, по­скольку они действуют в различных сегментах рынка; фирмы могут признать за противником его «территорию» (например, географический ре­гион, индивидуальную марку, сегмент рынка или производственную технологию), предпочитая ого­воренное сосуществование убыточному столкно­вению;

> сотрудничество — форма совместного использо­вания фирмами двух или более своих умений и ресурсов, чтобы преодолеть имеющиеся проблемы и успешно воспользоваться новыми возможно­стями. Одной из форм такого сотрудничества яв­ляется образование стратегических союзов — объединения фирм путем создания совместных предприятий, заключения лицензионных согла­шений или совместного выполнения контрактов на НИОКР. Стратегические союзы позволяют фирмам создать долговременное конкурентное преимущество. На современном мировом рынке, где большие размеры предприятий могут быть как ключевым источником преимущества, так и причиной многих проблем, сотрудничество явля­ется основным типом конкурентного поведения;

> тайный сговор — это соглашение между фирма­ми (часто незаконное), цель которого — устране­ние конкуренции на рынке. Например, после нефтяного кризиса 70-х гг. 23 лидирующие евро­пейские химические компании договорились о со­ответствующих квотах на сбыт, чтобы ограничить возможности увеличения чьей-либо рыночной доли за счет агрессивного снижения цен. Были установлены фиксированные цены, что не позво­ляло покупателям заключать более дешевые сделки. Тайный сговор чаще всего имеет место на тех национальных рынках, где число поставщи­ков очень мало, цена продукта составляет лишь небольшую часть от расходов закупщиков, меж­дународная торговля ограничена высокими та­рифными барьерами или запретительными по­шлинами на транспортировку, а закупщики имеют возможность при продаже товара конеч­ным потребителям назначить на него высокую цену. В ряде государств, например США, тайный сговор, направленный на устранение конкурен­ции, преследуется по закону (например, расчле­нение в судебном порядке в 1911 г. нефтяной им­перии Дж. Рокфеллера).