Лекция 27 Бюрократические типы организационных структур

Бюрократические структуры управления показа­ли свою эффективность, особенно в крупных и сверх­крупных организациях, в которых необходимо обес­печивать слаженную четкую работу больших кол­лективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Если все эти компоненты присутству­ют в полной мере в бюрократии, то данный тип бю­рократии именуется рациональным.

Ключевые концептуальные положения норма­тивной модели рациональной бюрократии:

> четкое разделение труда, что приводит к появле­нию высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

• иерархичность управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется выше­стоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность раз­личных задач;

• дух формальной обезличенности, с которым офи­циальные лица выполняют свои должностные обязанности;

• осуществление найма на работу в строгом соот­ветствии с техническими квалификационными требованиями;

• защищенность служащих от произвольных уволь­нений.

По Веберу, бюрократия наилучшим образом реа­лизует концепцию «социального равенства», по­скольку уравнивает возможности людей в замеще­нии тех или иных должностей. Однако самое важное в концепции бюрократии — это все же принцип ие­рархичности, уровневого строения организации.

На практике, как продемонстрировал Холл, орга­низации отклоняются от этого идеального типа. Тем самым бюрократической структуре присущи недос­татки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Причем эти недостатки особо ярко начинают проявляться в крупных и особо крупных организациях. К числу главных из них относятся:

• гипертрофия значимости стандартизации, раз и навсегда установленных норм, правил, процедур;

• тенденция решать возникающие проблемы не на основе их продуманного анализа, а на основе пре­цедентов в прошлом; громоздкость и инерцион­ность в принятии решений и согласовании пла­нов;

> отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние изменения;

• иммунитет к инновациям;

• слабая способность к саморазвитию и совершен­ствованию.

Однако М. Мескон считает, что «причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры в том, что ее характери­стики еще достаточно хорошо подходят для боль­шинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений».

Линейная организационная структура основыва­ется на принципе единства распределения поруче­ний, согласно которому право отдавать распоряже­ния имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчи­ненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через бли­жайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимущества такой структуры:

> четкая система взаимных связей функций и под­разделений;

> четкая система единоначалия — один руководи­тель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность;

> быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

85

Недостатки такой структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

• в работе руководителей практически всех уров­ней оперативные проблемы («текучка») домини­руют над стратегическими;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответ­ственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к измене­нию ситуации; разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;

• тенденция к формализации оценки эффективно­сти и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

• большое число «этажей управления» между ра­ботниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• повышенная зависимость результатов работы ор­ганизации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

> перегрузка управленцев верхнего уровня. Линейная структура управления (рис. 6) используется мелкими и средними фирмами, осуществ­ляющими несложное производство. Она не рассчи­тана на управление большим предприятием, так как не включает в себя научные и проектные организа­ции, разветвленную систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональная организационная структура (рис. 7) основана на создании подразделений для выполнения определенных функции на всех уровнях Управления. К таким функциям относят исследова­ния, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с по­мощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

Рис. 6. Линейная организационная структура

Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной зада­ли. Поэтому такую организационную структуру на­зывают многолинейной.

Рис. 7. Функциональная организационная структура

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• сокращение звеньев согласования;

• уменьшение дублирования работ;

• укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уров­ней;

• высокая компетентность специалистов, отвечаю­щих за выполнение конкретных функций.

Недостатками такой структуры являются:

• неоднозначное распределение ответственности;

• затрудненная коммуникация;

• длительная процедура принятия решений;

• возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое ме­сто.

Наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Это так на­зываемая комбинация линейной структуры с функ­циональной.

Преимущества данной структуры:

> более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультан­тов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным орга­ническим структурам управления.

В то же время выявились и существенные недос­татки:

• недостаточно четкое распределение ответственно­сти, так как лица, готовящие решение, не участ­вуют в его выполнении: тенденции к чрезмерной централизации управления:

• аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управ­ления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Данная структура может являться хорошей про­межуточной ступенью при переходе от линейной ОСУ к более эффективной.

Ключевыми фигурами в управлении организа­циями с дивизионной структурой (рисунок 8) ста­новятся не руководители функциональных подсис­тем, а управляющие производственными отделе­ниями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• видам выпускаемой продукции или предостав­ляемых услуг (продуктовая специализация);

• ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

• обслуживаемым территориям (территориальная специализация).

Рис. 8. Принципиальная схема дивизионной организации

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Формирование указанных структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е гг.

Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие ком­пании начали выделять из своего состава производ­ственные отделения с предоставлением им опреде­ленной самостоятельности в осуществлении опера­тивного управления. Все важнейшие общекорпора­тивные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разра­батывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследо­ваний и разработок.