46. Учет и отчетность по центрам з (цз).

ЦО – произв подразделения, явл-ся сегментом орг-ции, руководителю кот отчит-ся за опред участок работы.

ЦЗ – структурное подразделение функционирование кот связано с нормированием, планированием и учетом издержек пр-ва.

ЦЗ м.б. отдельное рабоч место, отдельн рабоч орг-ция, бригада, участок, цех. Определение ЦЗ начинают с низшего уровня управл-я З – отдельн исполнителей. За каждым исполнителем закрепл ответственность за те З, величина кот зависит от него.

Ответств-ть устанавл-ся только по контролируемым Р. Прямые Р учит-т по ЦЗ на основании первичных док-тов. Косв Р по центрам делятся на 2 вида: 1)непосредственно относящиеся к данному ЦЗ; 2)распределяемые из других ЦЗ.

Осн инструментом, позволяющим контролировать деятельность ЦЗ явл-ся сметы. Сущность контроля З состоит в следующем: 1)закрепляется ответственность лица за опред статьей З; эти ответств лица должны иметь реальную возможность влиять на величину З; 3)разрабатываются гибкие сметы, кот позволяют пересчитать ожид З на фактич V пр-ва; 4)опред-ся отклонения от сметы и формируется отчет по исполнению сметы.

47. Учет и отчетность по центрам Пр.

Ц Пр – структурное подразделение, функционирование кот связано с опред З и получением Д. Полномочия менеджера Ц Пр шире чем ЦДоходов, т.к. он имеет право варьировать З иценами реал-ции.

Цель Ц Пр – получение max Пр в результате объективного планирования произв деят-ти при данных огранич р-сах. Критерием оценкидеят-тиявл-ся р-р получаемой Пр, однако менеджер Ц Пр не имеет полномочий рассматривать вопросы об увеличении V продаж, если это связано с увеличением мощностей.

Осн отч док-том явл-ся отчет по Пр. Данный отчет должен отражать З и поступления подразделений вплоть до формирования валов Пр от реал-ции или Пр от осн деят-ти. На осн такого отчета можно распределить прочие З орг-ции м/у подразделениями.

48. Создание системы управленческого учета в организации.

В первую очередь необходимо сказать о тех предпосылках, на основании которых

руководство предприятия принимает решение о формировании (или реорганизации)

системы управленческого учета.

Главным и неоспоримым аргументом в пользу необходимости управленческого учета

является экономическая среда. Процесс формирования рыночной экономики в

России, пусть даже несколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее

уже привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиям

деятельности предприятий: появилась юридическая и экономическая

самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при

формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей,

посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении

продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать

управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности

предприятия и нести риск и ответственность за оправданность каждого из них.

Кроме того, конкуренты предприятия постоянно находятся в поиске более

выгодных решений, стараются более эффективным способом удовлетворить

потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более

осведомленными и придирчивыми.

Как правило, необходимость в управленческом учете "назревает", когда на

предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а

руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей

системы управления, среди которых:

- отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности

предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ

принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в

соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели

затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные

решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и

выявлять их причины;

- отсутствие "прозрачной" системы учета затрат, позволяющей не только

определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам,

статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других

разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и

управления;

- несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы

внутренней отчетности;

- отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и

отдельных продуктов;

- отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений,

связанных с вопросами формирования производственной программы,

ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

- недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение

уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего

подразделения, так и предприятия в целом;

- отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия

(системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения

отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

Впрочем, все эти перечисленные "типовые" недостатки еще не свидетельствуют о

необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета.

Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует на

каждом предприятии.

Здесь необходимо провести небольшой исторический экскурс с целью

восстановления справедливости. Дело в том, что сложился весьма негативный

стереотип, в соответствии с которым управленческий учет принято считать чем-

то совершенно новым для отечественной практики. Если же посмотреть

внимательно на инструменты управленческого учета, то окажется, что

большинство из них давно известны российским специалистам и в ряде случаев

весьма успешно применялись.

49. Анализ зависимости "затраты - объем - прибыль" (анализ безубыточности, CVP-

анализ) - анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь

затрат, выручки, объема производства и прибыли, - является инструментом

планирования и контроля. Эти взаимосвязи формируют основную модель финансовой

деятельности, что позволяет менеджеру использовать данный инструмент при

краткосрочном планировании и оценке альтернатив.

С помощью анализа зависимости "затраты - объем - прибыль" определяется точка

равновесного объема продаж - финансовый рубеж, на котором выручка от

реализации в точности соответствует величине суммарных затрат.

При этом используются графические методы и аналитические расчеты.

Для проведения графического анализа в прямоугольной системе координат

строится график зависимости затрат и выручки от количества единиц выпущенной

продукции. По вертикали откладываются данные о затратах и выручке, а по

горизонтали - количество единиц продукции (уровень деловой активности):

В точке критического объема производства (точке безубыточности) нет прибыли и

нет убытка. Справа от нее - область (зона) прибыли. Для каждого значения

(количества единиц продукции) нетто - прибыль определяется как разность между

величиной маржинального дохода и постоянных затрат. Слева от критической

точки находится область (зона) убытков, образуемая в результате превышения

величины постоянных расходов над величиной маржинального дохода.

Следует отметить допущения, используемые при построении графиков взаимосвязи

"затраты - объем - прибыль":

1) цены реализации (продажи) неизменны, и, таким образом, зависимость

"выручка - объем производства / реализации" является пропорциональной;

2) цены на потребленные производственные ресурсы и нормы их потребления на

единицу продукции неизменны, и, таким образом, зависимость "переменные

затраты - объем производства / реализации" является пропорциональной;

3) постоянные затраты являются таковыми в рассматриваемом диапазоне деловой

активности;

4) объем производства равен объему реализации.

Для анализа зависимости "затраты - объем - прибыль" используется формула

Р = SUM Зпер. + Зпост. + Пр, (2.6)

где Р - реализация в стоимостном выражении (выручка);

SUM Зпер. - суммарные переменные затраты;

Зпост. - постоянные затраты;

Пр - прибыль.

Критическую точку (точку безубыточности) можно представить также путем

перехода к натуральным единицам измерения. Для этого введем дополнительные

обозначения:

q - объем реализации в натуральном выражении;

qкрит. - критический объем продаж в натуральных единицах;

р - цена единицы продукции;

Зпер. - переменные затраты на единицу продукции.

Таким образом, Р = р х q; SUM Зпер. = Зпер. х q.

49.Расчет маржинальной прибыли. Цель ее расчета.

При увеличении объемов произв-ва и продажи пр-ции имеет место рост прибыли

на ед. пр-ции. Это обусловлено тем, что постоян. затраты на ед. пр-ции при

росте объема произв-ва снижаются. Так, прибыль на ед. пр-ции различна при

раз-ных объемах произв-ва, но есть величина, кот. остается постоянной при

любом объеме пр-ва в определенных пределах. Эта величина называется

маржинальной прибылью на ед. пр-ции (МПед). Она равна разности между продаж.

ценой за ед. пр-ции и величиной переменных затрат на ед. пр-ции: МПед = Цед

- Зпер.ед», кот. показывает как изменится прибыль при увеличении объема

продаж на 1 ед. Анализ зависимости «затраты-объем-прибыль», изучение ПМ

используют для оценки прибыльности орг-зации. При этом проводят расчеты и

строят графики рентабельности, что позволяет определить возможные

последствия при раз-личных изменениях показателей, например, при повышении

продажной цены 1 ед. пр-ции, при снижении переменных затрат на 1 ед. пр-ции,

при снижении постоянных затрат, при увеличении объема произв-тва. Если

разные виды пр-ции имеют разную МП, но доля продаж каждого вида пр-ции в

общем объеме продаж относи-тельно постоянна, то можно исходить из средне-

взвешанной МП. Если МП разная по разным видам пр-ции и объем продаж

непостоянен, то анализ производится по каждому отдельному виду пр-ции. При

этом необходимо общую сумму постоянных затрат распределять по видам пр-ции.

Ставку марж. дохода можно представить как разность между ценой Р и удельн.

Перемен. затратами V: Дс = Р - V.

50.

Применительно к управленческому учету учетная политика организации — это принятая ею совокупность способов ведения учета, калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) и составления внутренней отчетности с целью контроля и управления деятельностью организации.

На выбор и обоснование учетной политики по управленческому учету решающее влияние оказывают те же факторы, что и на учетную политику для целей бухгалтерского финансового учета (организационно-правовая форма организации, отраслевая принадлежность, вид деятельности, масштабы деятельности, управленческая структура организации и структура бухгалтерии финансового и управленческого учета, финансовая стратегия организации, материальная база, степень развития информационной системы в организации, в том числе управленческого учета, уровень квалификации работников,занимающихся управленческим учетом).

Кроме того, принимают во внимание задачи, которые определены для бухгалтерского управленческого учета, уровень его развития в организации, наличие обоснованных норм и нормативов использования ресурсов, действующие и планируемые к внедрению системы контроля использования ресурсов, системы материального стимулирования работников за конечные результаты их деятельности и другие особенности деятельности организации.

Учетная политика организации формируется работником, на которого возложена ответственность за организацию и ведение управленческого учета, и утверждается руководителем организации.

При этом утверждаются:

варианты учета и оценки объектов учета;

рабочий план счетов управленческого учета;

форма первичных документов и учетных регистров, используемых в управленческом учете;

формы отчетов центров затрат и центров ответственности;

перечень центров затрат и центров ответственности;

методы калькулирования себестоимости продукции для соответствующих центров затрат и центров ответственности;

трансфертные цены;

правила документооборота и технология обработки учетной информации;

порядок контроля хозяйственных операций;

другие решения, необходимые для организации управленческого учета.

Принятая учетная политика подлежит оформлению соответствующей организационно-распорядительной документацией (приказами, распоряжениями и т.п.) организации.

Способы управленческого учета, выбранные организацией при формировании учетной политики, применяются с 1 января года, следующего за годом утверждения соответствующего организационно-распорядительногодокумента. При этом они применяются всеми филиалами, представительствами и иными подразделениями организации (включая выделенные наотдельный баланс) независимо от места их нахождения.