41. Понятие центров ответственности и их виды.

ЦО – произв подразделения, явл-ся сегментом орг-ции, руководителю кот отчит-ся за опред участок работы. ЦО подразделяются на: 1)Ц Затрат; 2)Ц Доходов; 3)Ц Пр; 4)Ц Инвестиций.

ЦЗ – структурное подразделение функционирование кот связано с нормированием, планированием и учетом издержек пр-ва.

ЦЗ м.б. отдельное рабоч место, отдельн рабоч орг-ция, бригада, участок, цех. Определение ЦЗ начинают с низшего уровня управл-я З – отдельн исполнителей. За каждым исполнителем закрепл ответственность за те З, величина кот зависит от него. Ответств-ть устанавл-ся только по контролируемым Р. Прямые Р учит-т по ЦЗ на основании первичных док-тов. Косв Р по центрам делятся на 2 вида: 1)непосредственно относящиеся к данному ЦЗ; 2)распределяемые из других ЦЗ.

Осн инструментом, позволяющим контролировать деятельность ЦЗ явл-ся сметы. Сущность контроля З состоит в следующем: 1)закрепляется ответственность лица за опред статьей З; эти ответств лица должны иметь реальную возможность влиять на величину З; 3)разрабатываются гибкие сметы, кот позволяют пересчитать ожид З на фактич V пр-ва; 4)опред-ся отклонения от сметы и формируется отчет по исполнению сметы.

ЦД – структурное подразделение, функционирование кот связанос получением Д. Менеджер ЦО отвечает за максимизацию Д от продаж, определенного в рамках бюджета продаж, но не имеет полномочий изменять цены на прод-цию, а так же несет ответственность за З пр-ва. Осн отч док-том явл-ся отчеты об исполнении сметы Ц З высших уровней. Ц Д отчит-ся о Д орг-ции.

Ц Пр – структурное подразделение, функционирование кот связано с опред З и получением Д. Полномочия менеджера Ц Пр шире чем ЦД, т.к. он имеет право варьировать З и ценами реал-ции.

Цель Ц Пр – получение max Пр в результате объективного планирования произв деят-ти при данных огранич р-сах. Критерием оценкидеят-тиявл-ся р-р получаемой Пр, однако менеджер Ц Пр не имеет полномочий рассматривать вопросы об увеличении V продаж, если это связано с увеличением мощностей.

Осн отч док-том явл-ся отчет по Пр. Данный отчет должен отражать З и поступления подразделений вплоть до формирования валов Пр от реал-ции или Пр от осн деят-ти. На осн такого отчета можно распределить прочие З орг-ции м/у подразделениями.

ЦИ – структ подразделение, функционирование кот связано с контролем З и Д, оценкой эффективности исп-ния инвестированных в них ср-в. Полномочия менеджера ЦИ выше, чем менеджера Ц Пр. Он имеет право опред-ть политику П в сфере капит и долгосрочн фин вложений. Цель его деят-ти – получение max отдачи от инвестрованного капитала, критерием оценки деят-ти явл-ся показатели: R активов; 2)остат Пр; 3)экономически добавленная ст-ть. Такие ЦО целесообразно создавать для подразделений с > степенью автономии. Отчет ЦИ – комбинация отчетов ЦЗ и Ц Пр. Экономич добавл ст-ть – разность м/у Пр подразделения и ст-тью всех обязательств, кот показывает сколько ст-ти было добавлено в отч периоде по срвнению с предыд периодом.

42Под

бюджетированием в управленческом учете понимается планирование. Сущность

бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов

производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений

исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за

выполнением этих планов. При бюджетном планировании используются прогнозные,

статистические методы, бюджетный метод (моделирование деятельности предприятия

через особый экономический инструмент - бюджеты). юджет – в упр. учете

–это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и

обязательствах. Бюджет- директивный план будущих операций, он используется для

планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения каждого центра

ответственности и всего предприятия в целом. Цифры в бюджетах не должны быть

слишком жесткими, они должны быль реалистичными, достижимыми, по возможности,

документально обоснованными. Бюджет должен иметь способность к изменениям,

приспособляемость к неожиданно возникающим обстоятельствам. По степени

обобщения подразделяют: 1)Главный бюджет – скоординированный по всем

подразделениям план работы предприятия в целом. Он включает операционный

бюджет (часть гл. бюджета, детализирующая через частные бюджеты статьи

доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков) и

финансовый бюджет (прогнозирует денежные потоки организации, обычно он

оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период

времени). 2)Частные бюджеты (бюджет продаж; закупок; производственный;

затрат труда). Оперативный бюджет. Этот бюджет также называется

текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на

предстоящий год для сегмента или отдельной функции организа­ции. В процессе его

подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в

количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих

подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный

(плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на

основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет

товарно-материальных запасов и бюджеты расходов. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ. Прогноз объема

продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего

процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на

основе исследований отдела маркетинга. БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ

(КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ). В нем детализируются все предполагаемые расходы,

связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ

БЮДЖЕТ. После установления планируемого объема продаж в натуральном

выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые

необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый

уровень запасов.БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ/ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ. Плановые

потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как

в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. БЮДЖЕТ

ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах,

требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое

умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах

на единицу. БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ. Данный бюджет

представляет собой детализированный план предполагаемых производственных

затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за­трат труда, которые

должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели: ¦ интегрировать все бюджеты

общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его

обслуживанию; ¦ аккумулируя эту информацию, предоставить данные для

вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период. БЮДЖЕТ

ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ. Этот бюджет представляет собой

детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов,

непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для

поддержания деятельности в целом в будущем периоде.