8. Проектирование работы в организации. Проектирование организации. Типы организаций.

Выделяют два основных типа организационных структур управления (ОСУ):

• вертикальные (механистические) структуры;

• горизонтальные (органические) структуры.

Механистическая организация (mechanistic organization) - централизованная, негибкая, жестко контролируемая структура. Она характеризуется:

• высокой специализацией;

• жесткой департаментализацией;

• невысокими нормами управляемости;

• высоким уровнем формализации;

• ограниченным информационным обменом;

• четкой командной цепочкой;

• небольшими сферами контроля.

Координация в вертикальных структурах основана на:

• иерархическом подчинении;

• регламенте;

• делегировании полномочий;

• особенности вертикальных структур.

Нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Для успешной работы структуры необходим баланс прав по принятию решений с ответственностью за их исполнение.

Наличие дублирования ряда функций.

Неравномерная загрузка управленческого аппарата.

Слабыми местами в координации вертикальных структур являются проблемы при передаче информации.

Органическая организация (organic organization) - горизонтальная структура:

• децентрализация;

• высокая степень адаптивности и гибкости;

• незначительная специализация рабочих заданий;

• минимальный уровень формализации;

• малая степень непосредственного надзора над работниками;

• большие нормы управляемости;

• свободный поток информации;

• команды с перекрестными функциями;

• команды с перекрестной иерархией.

Координация в горизонтальных структурах:

• простые механизмы координации (состоят из взаимных подстроек);

• сложные механизмы координации - без взаиморасчетов (на основе стандартизации) и на основе взаиморасчетов (на основе бартерных схем и денежных средств обращения).

Показатели, характеризующие тип ОСУ:

• число уровней управления;

• число и виды ячеек на каждом уровне управления;

• взаимное расположение связей и соподчиненностей ячеек;

• масштаб управления и охват контролем;

• уровень централизации (децентрализации) управления.

В настоящее время не существует единой точки зрения по поводу того, нужны нормы управляемости или нет. Большинство специалистов сходятся во мнении, что соблюдать нормы управляемости необходимо, но они должны носить рекомендательный характер.

Нормы управляемости:

Количество филиалов, замыкающихся на президенте компании - от 3 до 5.

Число прямых объектов управления у вице-президента или директора - от 5 до 8.

Число подчиненных лиц у одного управляющего - 6 - 8, но не более 10 чел. (РФ - до 20 чел.)

Число рабочих в бригаде - от 5 до 15 чел. (РФ - до 40 чел.)

Признаком хорошего баланса ответственности, прав и знаний работника является минимум его обращений к своему руководству.

Если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник.

Если последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из «погонял», которых разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.

Признаки превышения пределов управляемости:

Управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток).

Не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы).

Недоступен снизу (лично или по средствам связи).

Не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).

Руководство и делегирование полномочий - синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем.

Следует различать делегирование:

а) права формировать решения;

б) права принимать решения;

в) ответственности за принятие решений.

Преимущества делегирования (по результатам опроса руководителей):

Лучшее обслуживание клиентов.

Гибкость, т.е. более высокая приспособляемость к изменениям и использование возможностей.

Скорость и точность разрешения проблем.

Формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер.

Лучшее отношение к работе.

Увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.

Отрицательные стороны делегирования:

Увеличение потенциала хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий.

Отсутствие ясности в том, кто и за что несет ответственность.

Разрушение иерархического контроля над ситуацией и ослабление способности менеджеров добиваться выполнения своих решений.

Деморализация вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.

Универсальные принципы проектирования структур управления:

Стратегия, цели и функции - первичны, структура - вторична.

Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления.

Организационный проект должен быть перспективным, т.е. рассчитанным на достижение целей будущего.

Любой элемент ОСУ надо проектировать альтернативно, в различных вариантах, выбирая оптимальный.

В условиях сильной конкуренции ОСУ должна быть гибкой и эластичной.

При осуществлении процессов децентрализации ключевым инструментом является делегирование полномочий и ответственности.

При проектировании АУП компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали (например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов).

В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия).

Принципы проектирования иерархических структур (по Дж.У. Ханту):

Четкие линии прав, идущие сверху вниз (цепь команд).

Единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более одного непосредственного руководителя.

Четкое определение подотчетности и прав каждого руководителя.

Соответствие прав и ответственности.

Абсолютная ответственность руководителей более высокого уровня за действия своих подчиненных.

Делегирование прав как можно ниже по управленческой вертикали.

Необходимая минимизация числа уровней.

Специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника.

Отделение линейных функций от штабных.

Ограничение сферы контроля (масштаба управляемости).

Простота и гибкость организации, обеспечивающие ее приспособляемость к изменяющимся условиям.

Принципы построения структур органического типа:

ориентация на проблемы и возможности;

снижение до минимума иерархии;

полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;

временное закрепление функций за группами;

высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Процесс формирования ОСУ:

Разработчику ОСУ необходимо знать философию высшего звена управления компании по поводу признания им категории ранга управляющих разного уровня.

Это должен быть некий коэффициент, весовая характеристика, рейтинг важности данной должности, возможности решающего влияния лица, занимающего данную должность, на дела фирмы в целом.

Ранг управляющего - это определенный набор требований к квалификационным и деловым качествам, дающий право на занятие данной должности и приобретение соответствующего статуса в иерархии компании. Задача разработчика - установить иерархию должностей, право и обязанность высшего руководителя - определить персональный состав.

Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения.Для этого разрабатываются схемы (матричного типа), фиксирующие объем полномочий управляющих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях деятельности.

Признаком высокого качества системы управления является возможность саморегулирования, когда любые отклонения от нормы быстро фиксируются (в идеале - автоматически) и сразу же вырабатываются и предпринимаются контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

Пределов для совершенствования системы управления и организационной структуры не существует. Любая «идеальная» организационная форма постепенно себя изживает, морально стареет.

Интегральным критерием правильности избранной ОСУ считается ежегодное сокращение себестоимости единицы изделия (конечно, не за счет качества).

Расходы на совершенствование системы управления и структуры фирмы всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

Критерии оценки структур управления:

Оперативность (скорость принятия управленческих решений и их реализации).

Стоимость.

Гибкость (способность к изменениям).

Грамотность принимаемых решений и профессионализм в процессе их реализации.

Даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде, возникает потребность в модернизации организационной структуры. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Внешняя среда, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. ОСУ, являясь административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость в ущерб гибкости и динамичности. Сразу после успешной модернизации ОСУ является адекватной внешней и внутренней среде, но по мере накопления изменений происходит постепенная потеря адекватности, которая в свою очередь приводит к нарастанию напряжения, возникающего вследствие роста упущенной выгоды.

Целесообразность модернизации:

Модернизация организационной структуры остается нецелесообразной до тех пор, пока издержки на ее проведение не сравняются с упущенной выгодой от потери адекватности.

Чем больше структура остается без изменений, тем сильнее накопленные напряжения, что может привести к возникновению разломов и расколу структуры.

Постоянное и последовательное проведение изменений по принципу «шаг за шагом» оставляет системе гораздо больше шансов на выживание, чем редкие, но кардинальные преобразования.

Для современной организации как для сложной недетерминированной системы применим закон Фон Берталанфи, который гласит: «Некое конечное состояние открытой системы не зависит от ее исходного состояния и определяется особенностями протекающих внутри нее процессов и характером ее взаимодействия со средой».

Действие закона Фон Берталанфи:

Для открытых систем всегда существует не один, а несколько способов достижения одного и того же результата.

Открытость системы не только таит опасности для ее выживания, но и создает возможности использования среды, ее элементов, ее изменений для развития самой организации.

Для того чтобы принять решение о трансформации механистической организационной структуры в органическую, сначала необходимо проанализировать и оценить деловую среду, в которой работает компания.

Чтобы ответить на вопрос, в какой среде работает организация, необходимо оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при организационном проектировании.

Нестабильная среда характеризуется изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Как правило, они носят непредсказуемый характер. Нестабильная (турбулентная) среда меняется постоянно. Изменения и связанные с ними напряжения накапливаются быстро. ОСУ в таких условиях должна меняться постоянно и оперативно.

Способностью быстрой и постоянной адаптации обладают органические структуры и горизонтальные связи.

Стабильная среда:

Ее элементы не меняются в течение довольно длительного времени.

Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг.

Если происходит постепенное изменение спроса, его нетрудно предвидеть.

В условиях стабильной среды изменения происходят медленно.

Медленно накапливаются и напряжения.

ОСУ в стабильной среде может долгое время оставаться практически неизменной, подвергаясь лишь незначительным модификациям.

Превращение сложной стабильной среды в турбулентную приводит к потребности в трансформации механистических организационных структур в органические.

Трансформация организаций может привести к существенному повышению эффективности.

Главная опасность при этом заключается в разрушении структуры во время ее преобразования.

Децентрализация - единственный путь трансформации механистических структур в органические.

За счет децентрализации структура приобретает способность быстро и гибко реагировать на вызовы рынка, обрабатывать большие объемы информации.

Трансформация происходит за счет формирования рабочих команд, имеющих полные права и ответственность за выполняемые ими участки работы.

Формирование рабочих команд происходит в результате:

предоставления подразделениям экономических прав;

приватизации подразделений;

введения внутренних цен и хозрасчетных механизмов;

делегирования полномочий и ответственности;

создания и выращивания горизонтальных структур (рабочих групп, кружков качества и др.).

Делегирование полномочий и ответственности, а также формирование и выращивание горизонтальных структур должны быть подкреплены введением ориентированных на кооперативную деятельность и конечный результат систем оплаты и стимулирования труда.

Слишком быстрый процесс трансформации может привести к разрыву привычных связей между подразделениями, следовательно, к потере аккумулированного опыта.

Достаточно медленный и плавный процесс трансформации позволяет, не разрушая устоявшиеся вертикальные связи, выращивать гибкие и оперативные горизонтальные связи.