7. Стратегическое планирование в организации. Миссия и цели организации. Стратегия фирмы.

Главной составляющей стратегического управления организацией является стратегия.

Слово «стратегия» (от греч. strategos) означает «искусство генерала», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории управления существует множество определений стратегии, раскрывающих с разных позиций многогранность и значение этого понятия для организаций, работающих в условиях рыночной экономики.

Стратегия:

• центральный элемент всей системы планов организации;

• метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;

• набор правил для принятия решений, которыми должна руководствоваться организация в своей деятельности;

• широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей;

• долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде;

• детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей;

• генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления (рис. 5.2), включающего в себя:

Миссия и цели			А нализ внешней среды		Анализ внутреннего потенциала организации
К онтроль и оценка стратегии			Управление реализацией стратегии		Разработка и анализ альтернатив, выбор стратегии

Рис. 5.2. Процесс стратегического управления

• определение миссии и постановку долгосрочных целей организации;

• стратегический анализ, т.е. анализ внутренней и внешней среды организации;

• разработку и выбор стратегии;

• разработку программ и планов реализации стратегии;

• управление реализацией стратегии;

• контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.

Стратегический анализ - это анализ факторов внешней и внутренней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда с внутренним потенциалом организации.

Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших для организации факторов (элементов) деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Основной целью анализа факторов внешней среды организации является предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации, которые она открывает.

Угрозы и возможности могут появляться со стороны элементов ближнего окружения компании:

• клиентов;

• поставщиков и других партнеров по бизнесу;

• конкурентов;

• финансово-кредитных учреждений;

• контролирующих организаций;

• общественности и внешних заинтересованных лиц.

Угрозы и возможности могут появляться не только со стороны ближнего (делового) окружения компании. Для получения более полного представления о складывающихся тенденциях развития внешней среды анализу необходимо также подвергнуть основные факторы макросреды организации:

• экономические;

• политические;

• правовые;

• социальные;

• технологические;

• природно-географические.

В первую очередь эти факторы необходимо исследовать сточки зрения их влияния на элементы ближнего окружения компании.

Анализ и оценка деловой среды в первую очередь должны дать ответы на вопросы о сложности, стабильности и степени неопределенности деловой среды организации.

Степень сложности деловой среды характеризуется количеством элементов деловой среды, а также их разнородностью.

Стабильность деловой среды определяется динамичностью ее элементов, тем, насколько часто эти элементы меняются и насколько эти изменения предсказуемы.

Стабильная деловая среда:

• элементы стабильной среды не меняются в течение довольно длительного времени;

• фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг;

• если происходит постепенное изменение спроса, его нетрудно предвидеть.

Нестабильная деловая среда: характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий; как правило, эти изменения носят непредсказуемый характер.

На основе сочетания этих факторов можно сделать выводы о главной характеристике деловой среды организации - степени ее неопределенности.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при разработке стратегии организации.

Неопределенность деловой среды может быть:

• низкой;

• умеренно низкой;

• умеренно высокой;

• высокой.

Внутренняя среда организации включает в себя все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства и управления. Соотношение этих элементов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегического анализа. Метод, который при этом используется, называют управленческим обследованием или управленческим аудитом. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от целей планирования может быть методически более простым или более сложным.

Анализ внутренней среды организации можно производить по ее функциональным подсистемам:

1. производство;

2. персонал;

3. финансы;

4. маркетинг;

5. менеджмент.

6. нововведения.

Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее часто применяется метод SWOT-анализа (рис. 5.3): (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

		ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
		Возможности (О)	Угрозы (Т)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ Оценка Потенциала	Сила(S)	1. Поле SO	2. Поле ST
	Слабость(W)	4. Поле WO	3. Поле WT

Рис. 5.3. Общий вид матрицы SWOT-анализа

SWOT- анализ:

• оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды;

• помогает оценить изменения во внешней и внутренней среде, которые необходимо учесть при разработке стратегии;

• позволяет установить связи между возможностями и угрозами со стороны окружающей среды и потенциалом организации;

• количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной оценки (обычно по пятибалльной шкале).

Первым шагом в разработке стратегических альтернатив и выборе стратегии является стратегическая сегментация внешнего окружения и выделение стратегических зон хозяйствования, для которых формируются стратегические центры хозяйствования.

Стратегическая сегментация внешнего окружения:

• важный шаг в разработке и анализе стратегических альтернатив;

• предполагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ);

• в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объектом которого является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ);

• СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить выход;

• при проведении этого анализа определяются не только сложившиеся зоны, но оцениваются и возможные будущие СЗХ.

СЗХ формируются на основе следующих признаков:

• отрасль, в которой работает организация;

• ассортимент выпускаемых товаров;

• рынки сбыта;

• используемые технологии и ресурсы;

• жизненный цикл товаров и технологий.

Определяющие факторы при выделении СЗХ:

• размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов;

• состав конкурентов, интенсивность конкуренции;

• развитость системы сбыта, привычки покупателей;

• уровень политической, экономической и технологической нестабильности;

• технологии, издержки, престиж у покупателей.

Для того чтобы осуществлять эффективную деятельность в каждой конкретной стратегической области, разрабатываются конкурентные стратегии, которые дают ответ на вопрос, на какие экономические преимущества будет опираться фирма при освоении выбранной СЗХ.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Наиболее известные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. В специальной литературе выделяются четыре базовые стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы. Эти подходы связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

1. продукт;

2. рынок;

3. отрасль;

4. положение фирмы внутри отрасли;

5. технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние и новое состояние, различные сочетания которых определяют группы базисных (эталонных) стратегий роста фирмы.

Базисные (эталонные) стратегии роста фирмы:

1. интенсивного (концентрированного) роста;

2. интеграционного роста;

3. диверсифицированного роста;

4. сокращения.

Типы стратегий интенсивного роста:

• стратегия усиления позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокое проникновение на рынок);

• стратегия развития рынка (новый рынок – старый товар);

• стратегия развития продукта (новый товар – старый рынок).

• Типы стратегий интеграционного роста:

• стратегия вертикальной интеграции вниз (с поставщиками);

• стратегия вертикальной интеграции вверх (с потребителями);

стратегия горизонтальной интеграции (с отраслевыми организациями-конкурентами, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями).

Типы стратегий диверсифицированного роста:

• стратегия конструкторской (центрированной) диверсификации (новый продукт, старая технология, старый рынок);

• стратегия горизонтальной диверсификации (новый продукт, новая технология, старый рынок);

• стратегия конгломеративной («чистой» или полной) диверсификации (новый продукт, новая технология, новый рынок).

• Типы стратегий сокращения:

• стратегия сокращения издержек;

• стратегия ликвидации структурных звеньев и сокращения бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» (максимальный сбор доходов в краткосрочной перспективе);

• стратегия ликвидации, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Один из наиболее распространенных приемов - матрица И. Ансоффа (матрица возможностей по товарам/рынкам) (рис. 5.4). Особенно хорошо этой матрицей описываются стратегии интенсивного роста.

РЫНКИ

Существующие

Существующие Новые

1 ТОВАРЫ . Стратегия - «улучшай то, что ты уже делаешь»	2. Стратегия развития рынка
3 Новые . Стратегия разработки новых продуктов	4. Стратегия диверсификации

Рис. 5.4. Матрица возможностей по товарам/рынкам (Ансоффа)

Рассмотренные стратегии охватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стратегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности целям развития фирмы и наполнению конкретным содержанием.

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня максимальной адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных стратегических хозяйственных подразделений на рынке.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - объект стратегического управления внутри организации, направление деятельности или самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинговой фирмой - Бостонской консультативной группой. Это специальная матрица, которая является удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации (рис. 5.5).

ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Высокая Низкая

“ Высокий Звезды”	“Дикие кошки”
“ Низкий Дойные коровы”	“Собаки”

Рис. 5.5. Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. При анализе портфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Например, изделие или услуга фирмы занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения.